中国多年的市场开放和经济改革，经济实力大大增强，富裕人的数量呈倍数增长，由此形成了一个新的大型的消费市场。特别是中国在加入WTO后，随着门户的开放和资本的流入，越来越多的外资青睐国内的商机，纷纷加入。加入的方式包括成立合资公司或独资公司，也有不少外资直接收购或者控股国内优秀的企业。这几年随着竞争的加剧和全球经济一体化的趋势，控股、收购、合并等公司之间的重组行为越来越多，收购合并的新闻每天都在发生。

　　基本上，国外企业所收购的国内企业，都是国内行业中的知名企业，资产和赢利能力都属于优质的企业。与此相反，国内企业所收购的国外企业，往往都是一些不太好的业务和资产。比如TCL收购阿尔卡特手机、联想收购IBM电脑、明基收购西门子手机等等，都是人家要放弃的业务，没有发展前景的一些产品。所以，TCL与阿尔卡特的业务整合失败了，明基在被亏损几个亿欧元后与西门子的手机业务也失败了。至于联想嘛，日子也不好过，唯有拿起手术刀，大批的裁员以达到自救。

　　处于破产边缘而被人家收购的企业咱就不谈它了，因为这类企业，人力资源管理的整合是挽救不了他们的。一个企业衰败，是很多因素造成的，最终直接的体现就是这家公司的产品不行，产品不行的意思不是它的品质有问题，而是产品没有迎合市场的需求，也就是说整个的市场策略和销售体系出现了问题。所以，人力资源管理整合是救不了他们的。国内某企业说，他们收购别的企业后，首先派去的人员就是企业文化经理，通过“文化输出”去拯救被收购的企业。如果说，收购的企业本身已经亏损累累了，那么这个“文化输出拯救”就是胡说八道，是睁着眼睛说瞎话，或者说是糊弄外行人的把戏。

　　回到本文的重点，并购企业的人力资源管理。我们重点谈谈优秀的企业被收购或合并之后，人力资源管理该如何做。

　　中国和外国的企业，如果不在一个系统内或写字楼里工作，那是相安无事的。我们也感觉不到有多少的差距或冲突。但是一旦合并，大伙儿由两家人变成一家人，麻烦和冲突就来了。就如两个恋爱的男友朋友，若即若离的相处，感觉很美，一旦变成一家人，可能就不太美了。

　　合并之后，首先第一个问题，是管理系统的冲突问题，也就是以谁的管理系统为主。这个基本上靠实力了，谁的实力强谁就做老大。谁做老大似乎是很容易解决的，但是，要让人家心里服你这个老大就非常的不容易了。因为，另外一方原来的管理系统和管理文化不太可能短时间消失。比如说，两家公司的薪酬体系有冲突、福利体系有冲突、绩效管理体系不一样、工作习惯不一样、预算体系不一样、管理风格不一样等等太多太多的不一样了。特别是薪酬与福利，两家公司不同的体系，处理起来很难。把低的那一家加上去，公司成本受不了；把高的那一家降下来，降下来的员工会“造反”；不升也不降，低的那一家心理不平衡：为什么做同样的活，工资却差那么多？！解决的办法：对价值链上的关键员工，在影响到他们个人利益的政策上如薪酬福利等，宜采用就高不就低的方式，高的不变甚至微增，低的适当增长。因为关键员工数量也只是少数，对公司的管理体系或政策冲击不大。对于其他管理政策或管理体系，应该成立跨部门小组，充分研讨两家公司的各自原有政策的优劣势及背景意义，解释各方的立场和关注点，基于合并之后公司的经营需求去优化这些管理体系，而非权力斗争和私利。

　　第二个问题，是心理认同问题。企业被卖了，员工往往是最后一个知道。你想想，这些员工在企业干的好好的，而且还打算长期干下去，一夜之间，这个企业被转手给别人了，员工往往有种被“卖猪仔”的感觉，善良勤恳的员工们被人卖了，任人宰割，个中滋味不好受啊。员工的归属感被这种收购交易击的粉碎，被收购企业的员工们普遍心神不宁。这跟离了婚的孩子一样，对后爸后妈没有归属感，没有家的感觉。所以，收购方如何赢得这场人心战，是极具挑战的任务。成功收购不仅仅是购买了业务和资产，而且还该收归人心，这才是漂亮的收购战。要解决这一难题，收购方要表示出最大的诚意和善意。首先是要团结被收购方的有影响力的人员，对优秀的人员继续委以重任，可能的话，让他们继续领导原有的员工，营造公平的用人氛围，创造发展空间。以企业经营要求和员工绩效为依据，让有潜力的员工继续发挥才干。其次是收购方管理层和人力资源部门的负责人给予员工关注，关注他们的感受和担心，解决他们的一些切身问题，尊重他们的自身价值。而不是不管三七二十一，将原管理人员换个一干二净，或者看不起他们曾经付出的努力和带来的绩效成果。唯有如此，才不至于他们产生二等员工的心态。

　　第三个问题，是关键人才的保留问题。好的人才永远都是稀缺的，他们受市场欢迎。因此，在经历收购之后，人才的心态很脆弱，没有安全感。加上同行的挖角和猎头公司的诱惑，这些人才很容易低成本流失。如何留住呢？在通过上述的方法稳住人心之后，还应与主要的人才签订新的劳动合同和竞争限制协议。通过法律的手段明确双方的权利义务，打消人才的顾虑。合约是解决人才对未来的未知变化的一个很好的方法。

　　第四个问题，是被收购的员工特别是管理人员仍保持着与原企业的心理关系或事实联络。这种千丝万缕的牵连，会严重影响这些人员的心理和行为状态。这个问题主要是针对那些被收购某项业务的案例。比如，明基收购西门子手机业务，西门子集团还存在啊。原手机业务的那些人员就有可能还保持着与西门子集团的联系。西门子集团的管理人员就有可能通过这些非正式的联系影响着已被收购后手机业务人员的想法或行为。这对收购方的人力资源管理整合极为不利。解决的办法：一是收购前应与被收购企业的集团公司高层达成共识，说明利害，让他们不要做傻事。二是应该在收购前让其业务和管理独立运作，集团不参与管理和运作。三是与被收购企业的员工沟通，有任何问题和想法应与新公司的管理层反映，因为只有新公司才能真正解决实际问题。通过种种方式切断与原雇主关系，使员工不受前雇主的影响。

　　第五个问题，收购后发现有部分员工不能胜任工作，或者业务合并以后出现剩余人员。这是个极为棘手的问题。裁员对大家都是痛苦的，对企业会沉重打击员工士气，还要付出巨额赔偿金；对员工，面临失去工作，面临被无情的抛弃。解决的办法：接受收购之前，必须充分考虑和规划所需要的人才数量，多余的人员不应接受，而应交由原企业去处理。需接受的人员，也应该做一些了解，包括工作背景、专业能力、薪酬水平、绩效结果等，有选择地接收，而不是全盘皆收。接受时还应安排时间，与主要管理人员进行见面沟通，介绍新公司的情况，不胡乱承诺，让企业和员工双向选择。

　　地球人都知道，跨国公司的薪金和福利是不错的，如果本土企业收购他们，本土企业的薪酬标准肯定与外方的有极大差异，这还不包括那些主要部门的外籍员工的薪酬差异(外企的高层大部分是海外人员)。两种反差极大的薪酬福利，会对两家公司的员工造成极大的冲击。外资企业的员工看不到希望（因为本土企业的薪酬标准低），本土企业的员工极大心理落差造成心理不平衡（干的再出色可能也追不上外企业员工），这些都会对员工的工作动力和热情带来极大的负面作用。不是一家人没得比较,所以可以相安无事；合并在一起了，自然会比较，工资再保密也没有用。这些问题比文化上的冲突更有冲击力，这是中国企业收购外国公司必须要考虑的问题，并且必须是收购前要考虑的问题。所谓便宜没好货，对于人家要处理要放弃的业务，收购过来看起来不用花多少钱，但后续整合的成本很昂贵。当然，收购优秀的企业，前期的收购价格也很昂贵，好货不便宜嘛！不管好货坏货，收购前都应对把人力资源列入重要的关注项目，人力资源管理的决策人应该参与到收购前、收购中的、收购后的过程中，特别是收购前和收购中的参与，至关重要。否则，企业的收购极有可能在人力资源这个领域付出昂贵的代价。

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　　作者简介：张轩，某外资集团企业人力资源部经理，NLP执行师，企业教练。主要研究和实践领域：全面薪酬福利体系，绩效管理体系，职位分析/职位改良/职位评估，组织建设和发展。