近日，AG集团的总经理李君很是烦恼，半年前他所管理的A公司并购了最大的竞争对手G公司，原本想雄霸市场，岂知却遇到了麻烦！

　　北有A南有G

　　A公司是一家国际型大公司，拥有几十年的历史。主要产品为digital PF。公司中国区的总部位于北京，辐射全国。在北方地区的市场做得尤为出色，南方稍差。A公司拥有高质量的市场和销售团队，在digital PF行业中位于领导者的地位。特别是在G公司涉足该行业以前，A公司在digital PF行业的市场占有率高达40%。

　　A公司团队成员一般为23~35岁的青年，应届毕业后即加入公司，一般供职年限为5~8年。本科以上占90%，硕士以上占20%，基本为高素质高学历的团队。

　　该公司销售模式以渠道分销为主。基本没有自己的生产线，产品研发以OEM、ODM等代工的形式为主。

　　而G公司是国内土生土长的民营企业，主要产品为digital PF。由南方地区的电子产品代工厂转化而来。成立5年左右，拥有自己的工厂和生产线。3年前主要盈利模式为替海外品牌代工。

　　2008年经济危机以来，海外市场急转直下，G公司转而将盈利重心转为国内市场，以海外代工的规模化优势带来的低成本产品很快杀入了竞争激烈的digital PF市场，并在2年内做到了市场第二，占有率28%，仅次于A公司的31%。

　　因为有自己的生产线，G公司在生产和交货周期的安排上更加灵活，所以区别于A公司的渠道营销模式，G公司主要走大订单销售的路线，但在渠道销售方面也给A公司很大打击。G公司团队成员主要以当地渠道销售人员和车间人员为主，一般为大专或普通本科毕业。

　　并购烦恼

　　2010年，在某国际投资银行的推动和撮合下，A公司实现了对G公司的并购。两公司重组后，成立了AG集团。

　　成立后的AG集团成为了digital PF行业中占有率最高的公司，销售量节节攀升。但是问题也开始接踵而至。因为A公司和G公司多年来一直是最大的竞争对手，而在并购前后双方公司都没有给各自员工时间做好思想上的准备。所以在AG集团成立后，来自两家公司的成员都互相不愿意接受对方。

　　具体表现为：

　　1. 合并初期，来自A公司的员工和来自G公司的员工都分别只跟自己原公司的同事合作交流，除了寒暄之外很少有深入的交流和活动。而且两个公司原本员工来源就不同，更出现了互相鄙夷、背后轻视的情况。

　　2. 合并3个月后，AG集团开始整合两公司的销售渠道，继续保持了双品牌运作，原来各自负责A、G公司产品的人依旧负责原来的区域产品线，这使得来自A、G两公司的员工矛盾更加明显，双方不仅暗中较劲，更加直接在工作中互相争夺渠道控制权，甚至在公司内部发生争执。

　　3. 本来想强强联合，结果由于团队之间的矛盾，AG集团成立后半年，集团总销量并没有一个大的提升，反而在两个月里发生了销量还不如从前两个公司的总和。

　　这一情况的出现，使得李君伤透了脑筋。竞争对手之间的并购，真的就这么难吗？什么样的方法才是一套好的政策，或者有效的举措，让A、G两个团队更好地融合起来，起到1+1>2的效果呢？

　　求解高手的难题

　　■嘉宾主持：黄铁鹰嘉宾   找同行网创始人、北京大学光华管理学院访问教授

　　这真是一个挑战所有并购整合高手的难题！

　　有几个问题要先弄清楚：这两个品牌的定位是不是同样的目标客户？有多少重合？G工厂有没有能力生产A 品牌的货？G公司在南方的销售比A公司好吗？第二大、第三大竞争对手的市场份额有多大？市场重点在哪里？渠道销售和大客户销售是不是可以并存的两种方式？销售人员成本在销售额中占多大比例？这些问题清楚了，才好做细致的点评。

　　看此案例，我有几个判断。

　　并购造成的这种冲突不是因为员工没有心理准备，就算事先告知并购消息，也会有这样的冲突，而且似乎不会弱。这是利益冲突，不是面子！这个冲突是必须的，没有这个冲突才不正常！这不是前期工作没有做好，而是整合者必须解决的问题！

　　接下来重点工作有两个：一是确定整合战略，是进行双品牌运作还是单品牌，是多渠道，还是单一渠道，需要尽快确定；二是选人，路线确定之后，能否实现完美的整合，管理层干部就是决定的因素！

　　要记住，行动要快，对整合的企业，最大的杀伤力是——员工脑袋上总挂着一把悬在那儿的剑！不过，也别过于担心人心的问题，人心没你想象那样齐！大局已定，大多数人都是现实的！

　　诸位怎么看呢？

　　整合犹如旧线织新毛衣

　　■文/蔡丹红，杭州电子科技   大学教授、杭州蔡丹红营销管理咨询公司首席咨询师

　　并购有多种模式。本案的并购属于同种业务的兼并。

　　显然，本案中A与G公司不仅业务相同，而且产品结构相同、目标市场相同，估计甚至定价水平也相差不大。差异的是渠道策略不同、促销方式不同。由此形成了两个企业不同的核心竞争能力。A公司的核心竞争力在渠道分销，善于营销管理。G公司的核心竞争力在制造，因此营销上基本停留在传统的生意模式上，转型做国内市场，只能做大订单，按照其传统加工模式下的生意模式获得市场。

　　这两种竞争力背后支撑的人才与文化也有很大的差异。A公司的人才理论素养更高，习惯于规范化的制度和流程；G公司的团队实战能力更强，习惯于更大程度的信任基础上的自由。可以想象，G公司的团队指责A公司团队的理由往往是务虚、教条、空想家之类的，强调经验的力量。而A公司看不上G公司团队的理由更多的是土包子、经验主义、游击队之类的。两个团队文化的差异与两个公司的历史有着密切的关系。一个是国际化大公司在中国的分公司，一个是本土民营企业，从草根成长起来的。因此差异的根本点在理念、在思想。差异的形式表现在市场，在对客户的获取手段上。

　　解决方案取决于并购的目的。

　　显然此并购的根本目标是希望通过并购达成市场份额的增长，提高对行业的话语权。围绕此目标设计战略路径是本案思考的出发点。

　　战略路径显然至少有两种。一种是保持各自独立性的前提下，通过各职能环节的对标——找出共同的业务环节，比较两家公司的差异点，建立标杆，一方向另一方学习——此种方式也能在一定范围内有效地提升各自的业务能力，它属于相互学习，共同提高。目前该企业并购后没有采取进一步的整合行动，其决策者是否也有这方面的考虑？但这种路径的效用的发挥前提是双方都能打开心门，认识到自己的不足，愿意学习对方。因此仍然需要领导者做大量的文化交流工作，以及制定一系列避免双方抢市场的一些制度和政策后才能实现。而在现有的状况下，并购人在此方面毫无动作，致使双方团队互不接受对方。如此对标学习的基础不存在。

　　另一个战略路径是通过二者的有机整合，达到业绩的增长。对此种路径的理解，犹如织毛衣，好比是将两件旧毛衣先拆开来，拿毛衣的线作为并购的素材，先设计一个最终要实现的毛衣的式样，然后按照新式样的需求对拆下来的旧毛衣线进行挑选处理，有用的继续留用，已经磨损老化的则扔掉。这样的整合必须首先根据并购后的市场需求、竞争格局和企业自身的竞争能力的变化建立一个新的企业业务战略和品牌营销战略，明确业务发展战略的具体类型，譬如是选择扩展新市场的战略还是市场渗透战略。然后决策是否有必要建立品牌战略，对两方的品牌定位战略、品牌组合战略做一系统的规划，必须非常清晰地决策新形势下的两大品牌到底是实现单品牌还是双品牌，品牌的目标市场选择是保持传统的一致性，还是整合后进行错位。品牌战略是实现新品类的扩张还是新市场的扩张。品牌的DNA(核心价值理念)是否一致还是要差异化……然后根据新的品牌战略建立相应的营销战略和策略。明确产品策略、价格策略、渠道策略与促销策略的要点。再根据上述战略建立相应地可以支持该战略落地的新的组织体制。明确组织架构、部门职能与岗位职责。

　　当上述这些工作全部做完后，接着开始行动。建立临时并购工作委员会，对两个企业的既有的组织体制进行分析，将两个企业的职能部门全部分解。将现有的人事进行一一解析，按照新的组织体制建设需求进行对位，该裁的裁，该上的上。

　　为了使新建立的组织能发挥真正的战斗力，分拆前后要做大量的内部交流沟通工作，要制定相应的内部文化整合传播方案，以及新的企业战略、品牌营销战略的培训工作，务必使员工在思想上接受改革，主动贯彻到自己的行动中。此工作还必须长期坚持下去。在新的组织体制中落实相关的责任部门如人力资源部或公关部配合进行。

　　并购是个复杂的系统工程。上到战略，下到业务规程；外到渠道建设，内到员工思想，都需要做大量的工作。财务上的并购只是万里长征的第一步。如果以为并购就是资本的组合，那自然难以产生1+1>2的效果了。

　　照顾G，切分势力范围

　　■文/何春盛，研华科技总经理

　　挑战总是在并购后开始！一般公司在执行并购案时都会患“过度乐观”的致命错误，甚至害怕并购失败，回避了风险的评估，最终以失败收场！

　　依本案的描述，我的看法是：AG公司的并购案并没有多大的战略意义，因为A公司并购G公司的目的只是想取得市场份额的快速成长。并购案一般有几项战略意义： 一是取得企业核心竞争力，如关键人才与关键技术；二是通过并购进入一个新的市场领域；三是消灭竞争对手，扫除竞争障碍。显然AG公司之间的并购案，并不符合并购的战略意义。

　　并购案最重要的成功因素也是最容易被忽视的因素那就是两家公司的文化融合，战略设计得再好，如果执行的人员不认同这项计划，最后大都以失败收场。针对AG公司并购后产生的问题，我提出个人意见供参考。

　　首先，由A、G两家公司的各个阶层代表组成“文化融合”小组，对两家公司全体员工进行沟通，充分向员工说明并购的目的与意义、新公司的愿景、对员工的好处等等，如果可以由两家公司的CEO亲自向两家公司全体员工分梯次举办恳谈会，效果会更佳！ 尤其要特别照顾被并购G公司员工的感受，避免G公司员工大量流失或是抵触公司的政策。

　　其次，针对G公司的核心干部，实施留才计划，以优厚的“Stock Option”政策，激励G公司的核心干部，稳定军心，确保并购成功。

　　再次，充分利用G公司的制造成本优势，供应原A公司的客户，增加原A公司销售的获利，这样才能让两家公司优势互补，发挥A公司的品牌与销售优势，放大G公司的生产规模，降低整体成本，增加AG获利能力。

　　切记，要延长两家公司业务单位的整合时间，最好先各自发挥地域优势，将业务区域分成南北两大区域，原A公司团队在北方地区深化市场经营，也接手原G公司在北方的客户，G公司团队则负责南方区域，并接手A公司在南方的客户，如此可以减少两家公司的内耗，更可以形成良性竞争，也不会让G公司的员工，感觉是被消灭了，降低合并的阻力。

　　润物无声“整合”人

　　■文/夷

　　萍，罗兰·贝格国际管理咨询公司大中华区执行总监

　　为了达到企业并购的最终目的，并购后整合是一项必不可少的工程；整合的范围通常可涉及诸多领域：从企业战略、研发、供应链、营销，到财务、人力资源、组织结构、管理流程，乃至IT系统等。

　　本案例属于竞争对手之间的横向并购，整合目标在于实现规模效应、增加企业价值；整合管理应侧重业务活动领域，同时人力资源和企业文化的整合也对整体成功起到关键的作用。

　　成功整合企业文化的关键在于：认真对待文化差异，并选择合适的文化发展模式。在横向并购中，通常采用“吸纳”的方式，以并购方的企业文化为主，对被并购方进行调整。AG集团的企业文化应当建立在A公司的文化基础之上，并通过适当的手段向G公司的员工进行渗透。

　　A公司在向G公司输出企业文化之前，要做好员工沟通，侧重解决员工关心的主要问题，通常包括：个人认同感、信息透明度、个人去留、个人角色和待遇变化、对家庭的影响；要及时沟通和选择适当沟通手段，如：管理层群发邮件、内部刊物、发布制度文件等等。

　　在AG集团的双品牌战略之下，管理层应进一步细化两种品牌的定位区别、细分市场，以及各自的运营思路，以在此基础上将新的目标和经营理念及时明确地传达给员工。同时，公司应及时出台员工薪酬和福利方案、晋升管理制度等，以解答员工关心的问题，避免疑问转变为焦虑。对于重点人才，可以考虑“人才留存计划”，通过物质奖励和精神奖励降低人才的流失。

　　总而言之，人力资源整合是并购整合的关键一环。企业应改观“重并购、轻整合”的心态，并且在整合过程中提升对文化、员工沟通等“软件”的变革的重视，才能真正通过并购实现增加企业价值的目的。