对于很多试图通过海外并购实现市场扩张的中国企业而言，2008是一个交织着兴奋和沮丧的年份。全球金融危机爆发，资产价格下跌，难得一见的“抄底”机会凸现在中国企业面前。但是如果这一年你真的是为抄底而出手—那你只能认赔了，因为2008年不是底。

　　有一家中国工程机械行业的龙头，恰恰是在这一年出手并购了欧美同行，现在来看，它无疑是“买贵了”。这家企业就是中联重科。

　　三年前的9月，中联重科携手三家战略投资伙伴，弘毅投资、美国的高盛和意大利的私募股权基金曼达林，以现金收购方式获得全球排名第三的混凝土机械制造商—意大利CIFA公司100%的股权。其中中联重科出价2.71亿欧元，占60%股份。那个9月，正是雷曼兄弟破产，全球金融危机全面爆发的时候。

　　事隔三年之后，面对记者重新翻出的“贵与不贵”的问题，中联重科副总裁、海外分公司总经理何文进一点也不惊讶。

　　“收购之后，很多人热衷和我们讨论这个问题。”他的手指随意在桌上滑动着，“收购价格并不是最关键的。应该这样来看，第一，你是否买到了真正所想要的东西，能不能形成协同效应，事后证明，我们实现了预先设想；第二，当时我们的出价绝对不是最高的，竞争对手出价比我们高出很多；当时这个行业有着自己的PE值，而我们的倍数并不高；第三，中联收购CIFA，是在财务能力承受范围之内；第四，试想一下，如果放在现在这个时候，就买不到这么好的公司了，人家是不会卖给你的。”

　　并购CIFA后，中联重科还接触了不少企业，也有着机会，但最终还是决定缓缓再看。“虽然是发生在金融危机期间的并购，但我们衡量的标准是，是否符合企业战略。抄底便宜，但不是每个人都可以得到。”

　　危机下的“婚约”

　　“CIFA有着八十多年的历史，在欧洲市场排名仅次于德国大象，如果要重新缔造这样一个量级的品牌，需要有多少投入？”何文进感慨道。

　　的确，CIFA是个香饽饽，公开招标出售的消息放出后，很多国际巨头跃跃欲试，仅中国就有4家企业火速奔赴意大利。其中就包括中联重科的同城兄弟—三一重工。这是一场注定影响行业竞争格局的竞购，没人敢于轻视。

　　中联并非出价最高者，但最终抱得美人归。“说的玄乎点，是缘分。对方整个的理念、文化，我感觉和我们还是有共性在里面；对于一些事情和人的看法，比如对人的尊敬，对体系的尊重，我们两个企业也比较相似。”何文进描述着，“当时CIFA的管理团队，因为拥有股份，也参与了与潜在收购者的会谈，事后他们告诉我们，觉得CIFA和中联的匹配性比较好。”

　　并购完成，中联重科如愿成为全球混凝土机械行业老大。但苦日子接踵而至。

　　“金融危机对我们来说，既好也不好。不好在于，市场数字很难看，欧洲滑坡50%，而CIFA的业务构成里60%的贡献来自欧洲市场，受金融危机影响很大。好的一面，东西方，人性是一样的，在困难的时候，大家更容易以诚相待，双方贴的更近，加快了两个团队的融合。”何文进评价。

　　金融危机最深重的2008年，中联重科通过意大利媒体郑重承诺：保持原管理团队和员工队伍稳定。危机期间，没有一名意大利员工被辞掉。这种信任和责任意识获得了巨大回报：面对同行的邀请，CIFA没有一名骨干员工流失，管理团队甚至主动减薪，自筹资金为公司增资，和公司共命运。这种状况在危机时期的意大利极为罕见，在当地产生巨大的社会影响。

　　2011年1月25日，意大利总统纳波利塔诺在罗马向中联重科董事长詹纯新亲自颁发了“2010年莱昂纳多国际奖”。褒奖他在中意经济合作中做出的重要贡献，这也是中国企业家首次获得这个国际奖项。

　　协同效应

　　这并不是中联重科的第一起海外并购。早在2002年，中联重科就并购了英国保路捷，当时仅仅投入了1000万元人民币，与CIFA这种战略级收购相比，简直就是小CASE。

　　更多的并购发生在国内市场—在工程机械行业，中联重科是公认的“并购王”。2001－2008年间，它连续并购了9家企业，包括2家国外企业、2家民营企业和5家国有企业。

　　一系列并购之后，中联重科逐渐摸索出“裂变+聚变=全球化”的竞争策略。裂变的意思是将种类不同的产品单独成为独立的事业部。裂变的对象基本是中联重科在国内收购过来的；聚变则是把国内和国外的同类产品合在一块儿。詹纯新曾表示，“如果我们中国的工程机械企业不走出去，必然会重复家电业的老路。”那是一条在价值链低端同质化竞争的红海之路。他期待的是有技术含量的竞争。

　　2007年，中联重科正式启动国际化战略，核心内容是：通过收购国外企业，对各业务部门进行产业整合，最终目标是成为真正意义上全球化运营的公司。

　　詹纯新当初希望在并购CIFA后，能充分利用中国制造的优势，在中国生产零部件，然后运回意大利组装—即使计入海运成本，仍然是“便宜太多了”；而原来零部件生产线上的工人则转移到组装车间中，以大大提高CIFA产品的出货能力和竞争能力。事实上，这三年来，并购聚合所发生的“协同效应”远比这个丰富。

　　其一、CIFA的研发能力被中联重科所用，在中国的中联产品很大程度上用了CIFA的技术；而双方研发团队结合后，原本15个月的研发周期，缩短为12个月，提高了市场反应速度。

　　其二，中联重科建立了CIFA“厂中厂”，由CIFA的人进行管理，帮助其探索整个CIFA工艺流程的优点。

　　其三，关键零部件采购渠道，协同效应非常高，降低了成本。一些液压件，在欧洲由CIFA进行采购比中联重科自己采购要便宜20%左右；而一些基础性的结构件，在中国境内采购更为划算。

　　其四，CIFA产品在欧洲、中东、北非等地区比较强，而中联重科产品在东南亚比较强，双方互补性很高，可以相互进入对方的强势区域。并购前中联产品在欧洲市场出货量不大，并购之后半年多时间，就开始通过CIFA渠道卖中联产品。

　　一个渠道卖两个同类产品，会不会形成内部损耗？“定位不同，可以避免相互干扰。”何文进对记者说，“在欧洲市场，我们是做双品牌：需要高端品牌的，有CIFA；追求性价比的，有中联产品。”

　　通过协同效应，中联重科帮助CIFA降低了生产成本，省下来的钱就用来加强销售“武器”：推广费用增加，渠道刺激增加，售后服务会更好。“这样一个组合，应该比竞争对手做的更好。”何文进认为。

　　不过，目前来看，由于欧洲市场持续不景气，目前海外收入和利润对中联重科的贡献占比仍然比较低。对此，何文进并不过分忧虑：

　　“我个人感觉，评价一个收购案，不能看它两三年内的数字，这无法证明成功与否。评价我们收购CIFA的成果，要看看我们的最初目的，我们当初看重它四个方面：渠道、供应链整合能力、研发能力、品牌。回头来看，在这些方面我们都取得了不少收获。中联重科自身的实力因为收购有了很大提升，这点我认为很关键。”