每当CEO想大幅提升公司业绩或推动公司长期增长时，总是会想到去收购另一家公司。全球每年用于并购的支出已超过2万亿美元。然而，研究表明：并购的失败率高达70%〜90%。学者们通常只是分析成功或失败的并购案分别具有哪些特征，却没有一套坚实的理论来辨明并购成功或失败的原因。

在本文中，克里斯滕森和他的伙伴提出了一套理论。他们认为：许多收购案之所以达不到预期目标，是因为公司决策者选择的收购对象与交易的战略目的不符，没能区分哪些交易可能改善公司当前的运营，哪些可能极大地转变公司的增长前景，因此，支付的收购价格常常都不合理，而且收购后整合的方式也存在问题。

公司实施收购的原因不外乎两个。第一个原因是为了提升公司当前的业绩——帮助公司保持优势地位或削减成本，这也是最常见的原因，但这类收购几乎不会改变公司的发展轨迹，这主要是因为投资者对收购后的业绩改善程度已有预判，他们对此并不抱太高的期望。相比之下，公司CEO却常常不切实际地以为这类交易会大幅提升业绩。

第二个收购原因不太常见，那就是通过收购重塑商业模式，从而彻底改变公司的发展方向。如何找到最佳收购对象来实现这一目标？该花多少钱来收购？是否需要对收购对象进行整合？以及如何整合？知道这一切的人少之又少。然而，这却是最有可能让投资者迷惑，却又最有可能为他们带来可观收益的交易。

作者发现，考量收购对象的最佳切入点是商业模式。而所谓的商业模式，按照他们的定义，包含了四个相互依赖的要素，客户价值主张、赢利模式、资源和流程。其中，资源在条件合适的情况下，可以从被收购公司中提取出来，纳入收购方的商业模式。而其他三个要素，则无法纳入收购方的商业模式。

如果你只是希望拓展业务，并不想彻底改变竞争模式，那么你应该去买一家有资源的公司，让它的资源来增强你的自身实力。将买来的资源融入你现有的商业模式。这种收购也叫做“利用商业模式型”（LBM）收购。苹果公司和思科公司都有这类收购的成功案例。

如果你希望重塑业务，创建新的经营模式，为公司的长期增长奠定基础，那么你就需要一种颠覆性的商业模式来补充、延伸或替代现有模式。作者将这种收购称为“重塑商业模式型”（RBM）收购。钢铁企业纽柯公司和信息行业巨头易安信公司（EMC）都是通过这类收购获得了超预期的增长。

尽管实施RBM型收购是公司为股东创造更大价值的最有效途径。然而具有讽刺意味的是，收购方在这类交易中总是舍不得花钱。所以如何支付合理的价格也是需要着重探讨的一个问题。

还有一个关键步骤是整合。你该用何种方式整合？这取决于你的收购类型。如果你买下一家公司，是为了提高现有商业模式的效力，那么当你把收购来的资源纳入自己公司的运营后，就该废弃被收购方的商业模式。如果你是因为看中了一家公司的商业模式而买下它，那么你就得保持其商业模式的完整，此时，最常见的方法是让它独立运作。百思买收购奇客分队（Geek Squad）就是如此。

纵观整个商业收购史，那些最惨痛的失败都是因为收购方没有弄清收购对象的价值在哪里，整合不当所致。在这方面戴姆勒公司收购克莱斯勒就是一个典型的例子。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2011年8月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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