过去10年间，中国公司掀起了跨国并购热潮。但不幸的是，第一轮并购行为很快就以失败告终。为了弄清楚其中的原因，作者研究了当时引起广泛关注的三起收购案例——上海汽车对韩国双龙汽车的收购，德隆对美国户外电动设备公司默里的收购，以及TCL对法国汤姆逊电子的并购。

上述三个案例以及其他一些案例表明，中国第一波海外并购者购买外国公司的主要目的是提升全球销量。他们这样做的逻辑似乎无懈可击：只要把中国低成本的制造能力与西方公司的全球品牌及其分销网络结合起来，就一定能取得成功。但是由于并购者犯下的种种错误，这种“中国制造＋欧美营销”的梦幻联姻却终成噩梦。

这些失败案例让中国政府感到担忧，并开始限制海外并购。但是，随着中国的外汇储备在2009年超过2万亿美元，中国政府也在考虑除美国国债之外的多样化投资。实体资产可以规避因通货膨胀导致的价值缩水，因而看上去更吸引人。同时，股市的暴跌也使得海外公司的估值显得更有吸引力。再则，中国政府及相关部门，如国有资产监督管理委员会，在允许人民币升值之前，迫切需要确保中国公司的全球竞争力，因此它们也开始重新审视并购政策。

作者对中国公司最近的几宗并购案进行了分析，结果显示，它们实施了三管齐下的并购新战略，从而在全球并购中有了更佳表现。

以有形资产为重点 与过去以品牌和销售渠道为并购重点的方式不同，中国公司现在越来越多地倾向于购买像矿产和石油储备之类的有形资产。对此类实体资产进行尽职调查相对而言比较简单，可以由工程人员进行客观评估，而无须对诸如公司文化或者品牌核心等变量进行考量。有形资产通常有成熟稳定的供应链，整合起来相对简单，并购方不用介入其运营。除此之外，中国国内对这些公司的产品也有大量需求。

以高科技为目标 新兴技术提供商，以及拥有海外研发机构的外国公司，也成为中国企业的并购目标。这些公司的价值在于它们所拥有的知识产权、专业知识以及研发设计流程。虽然整合这些资产更加困难，但是比起同化整个组织来说，还是复杂度和风险都要更低些。西安飞机工业集团收购奥地利的复合材料供应商FACC，就属于此类收购。

以国内发展为导向 在此轮并购中，一些中国公司采取了与以往相反的战略，不再一味追求海外市场份额的增长，转而致力于巩固它的国内市场地位。这与中国政府在全球经济衰退后提出的刺激内需的政策不谋而合。比如，吉利汽车在2010年以18亿美元的价格收购了沃尔沃之后，宣布其首要目标就是将沃尔沃的技术和设计经验应用到公司在上海、成都和大庆设立的三家生产厂，从而服务于中国市场。该项计划希望能将沃尔沃在中国的年销量从2.4万辆一举提升到30万辆——这等于让沃尔沃的全球销量几乎翻了一番。

与原先的方法相比，新战略具有明显的优势。首先，中国市场为测试和了解被收购公司的资产和能力提供了良好的环境。其次，中国公司不再力图冲到国外和当地的老牌企业争夺市场份额，而是可以在快速增长的本土市场上迅速取得回报。第三，在中国国内整合新的技术、产品以及知识经验也更加容易，毕竟收购方的管理人员熟悉本土环境。最后，由于并购交易让被收购公司的员工有机会将自己的技术应用于世界上最具潜力的市场，所以他们常常会以积极的心态看待并购交易。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2011年5月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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