5年前联想并购IBM的PC业务，以30亿美元的营业规模来整合90亿美元的业务规模，被业界称为“蛇吞象”，迄今仍保持着这一中国制造业最大国际并购交易的纪录。那么联想的5年国际化之旅，能给我们浙商哪些启示？

虽然电脑行业领域并购成功的案例只有25%，联想在并购之前在中国的营业额只有29亿美元，到2007年是169亿美元。净利润从1.4亿美元增加到4.84亿美元，国际市场份额也从2.4%增加到7.7%。通过这些数据不难看出，在追求规模与效益方面，联想无疑是取得了一个阶段性的成绩。

但是随着金融危机的出现，联想似乎突然失去了方向与动力，大幅度的连续亏损使管理层不得不采取果断措施。2009年初，联想实行了并购后的第二次大重组，柳传志重新出山，改造组织架构以应对市场，利润随之持续升高。

金融危机后，基于对IT市场趋势的判断，柳传志迅速做出反应，回购互联网手机业务。在这场由于新技术变革引起的动荡中，联想的新业务成为新的利润增长点。

“目前我们在全球市场占有份额已经增加到10.5%，前几天IDC公布的全球电脑销售增长平均速度是2.7%，而联想的增速是21%，远远地超过竞争对手。”

那么成功有哪些原因呢？

第一点是并购之前一定要把问题想清楚，想清楚为什么要并购。就拿联想并购IBM而言，第一IBM为什么要卖这个业务？第二为什么IBM做这个业务会持续亏损，我们买了后就会赚钱吗？第三我们最根本的是想通过并购得到什么？对于联想而言，一个是品牌，一个是技术，一个是全球性的资源。

而所有的问题当中，最需要慎重考虑的是并购过程中以及并购后的风险问题，该如何去规避？这方面就需要详实的调查，制定应对方案以及反复的推演。

第二点是要具备一个很好的并购基础，要对自己所处的行业有深刻的认识。1994年的时候，联想还是一个小企业，当时整个中国市场基本被国外大企业占据，通过不断学习和市场钻研，联想的中国市场份额从2.7%提高到27.5%。数据攀升的背后，其实是联想通过向国外企业不断学习，对本土市场不断理解的结果。这是联想并购IBM的PC业务一个很重要的基础。

第三点是团队建设，这关系到一个企业的基础管理问题。所有企业有三个共性的地方非常重要，即建班子、订战略和带队伍。在经历金融危机的时候，柳传志重新出任董事长，配合杨元庆一起调整领导班子，建立了一个以杨元庆为主的高效领导团队，制定了一个非常正确且可执行的战略。在这个中西合璧的团队中，中外高管各有4位，他们均掌握着联想各方面的权利，能够从务虚到务实，针对市场详细分析情况，并能够团结一致地执行战略。

当然团队建设过程中，建立一个好的企业文化和核心价值观非常重要。联想并购整合过程中的经验是：高管的文化融合，这是一个企业并购之后的核心关键。

并购之后，联想先后导入了IBM、戴尔文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，不可避免地经历了阵痛和煎熬。

在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后，柳传志亲自操刀，统一高层的价值观，确立了“说到做到、尽心尽力”的联想共同核心价值观。“现在联想的员工，包括国际员工都开始热爱这个公司了。”或许这才是柳传志谈及并购成功最满意的地方。

第四点是要善于学习与合作，中国人和外国人互相之间要看到对方长处，善于学习和总结。中国企业拥有本土的广大市场，目前也有实力和能力走出去。但是也有困难，首先是对海外环境缺乏了解，第二是管理层中外人员之间的文化磨合问题，这些需要引导和帮助。柳传志认为，解决这些困难，非常好的途径其实是与香港、台湾的企业进行合作，这对中国企业走出去非常有利。