我们原来是一条小河，流淌的时候，周围都是我自己，而当进入腾讯后，发现是无数条小河汇聚到大海里
口述 / 康盛创想创始人 戴志康
采访 / 《创业家》记者 卢旭成
如果以打网游来形容，创业期的康盛创想相当于游戏新玩家，需要耗费时间和精力努力练级，让自己活着并不断成长；现在，被腾讯收购后，康盛创想就会拥有一些特权、道具供自己支配，所以游戏有了新的玩法，但是如何把这些“道具”使用好却依然值得探究。
我并不担心因为康盛创想被腾讯收购后客户因为怕被腾讯“窥探”而转投竞争对手。其实康盛创想的客户群跟腾讯业务并没有太多的冲突。腾讯业务线很多，也很强大，但有些业务是腾讯做不了的。互联网的垂直细分领域主要是中小站长的天下，它们跟腾讯是很好的互补。我们要创造一个良好的生态系统，帮助中小站长。这个生态系统里永远会有老虎吃狼，狼吃羊，谁也不会取代谁。当然，市场里不可避免的现象是有的客户会选择“可口可乐”，有的会选“百事可乐”，我们的客户可能会转投竞争对手，但我们不会为了极少数不喜欢我们的用户而去做改变，根据我们的监测，宣布被腾讯并购的消息后我们的客户明显增多了。
公司被收购了，员工肯定会有不同的想法，这是必然的。大部分康盛创想员工的想法是，公司合并后，公司业务被插上了一双翅膀，开始腾飞，这是好的方面。
康盛创想肯定有部分员工会有这样的想法：康盛创想原来是个比较草根的互联网公司，卖给腾讯后，我们也是大公司的人了。我们会加强员工教育和引导。现在康盛创想有了新的身份，对员工也有新的能力要求。其实我不太相信学历高或者出身好能力就怎么样。最后大家是用实际的业绩来说话的。互联网是一个发展很快的领域，前些年在IT行业一个月挣6000元相当不错了，而在互联网行业现在很平常。如果康盛创想的员工创造了比较大的价值，公司成长的潜力也不错，那么他们的收入不会少，我想他们都会看到这些实实在在的东西。
让大部分员工感觉“不爽”的是，业务操作流程原来只有3个环节，现在可能变成5个。例如设计个页面，原来是设计师做完，项目经理审核，最后修改完毕即可。而被腾讯收购后，需要先讨论出个规范，比如页面要用多大号的字，然后设计师按照规范来进行设计。这些规范根据不同的项目跟腾讯方面讨论决定。
至于收购后康盛创想员工薪水的变动状况，根据跟腾讯签订的协议是不能向外透露的，但从长期收益来讲，员工的短期、中期和长期收入应该是越来越好的。作为一个互联网公司，原来康盛创想就有期权等激励机制，被腾讯收购后，20%～30%的员工也会有现金加期权的收益。
从我个人角度来讲，康盛创想被并购后，并没有很明显的从“老板”变成“打工者”的感觉。腾讯的氛围很民主，不管什么级别的人，在交流的时候都很注意聆听市场、用户的问题。目前，腾讯是一家一万多人的公司，如果每200人(康盛创想有200名员工)都划成一个组织，那么就是50多个这样的组织。腾讯一个部门的收入规模可能比外面中等规模的公司都大。当我们成为腾讯的五十分之一的时候，有很多不一样的心里感受——我们原来是一条小河，流淌的时候，周围都是我自己，而当进入腾讯后，发现是无数条小河汇聚到大海里。
现在，我也需要定期向腾讯某一领导汇报，不过汇报的形式还是交流为主。我的上司需要更多地了解康盛创想的业务，而我也需要更多地了解腾讯的文化和管理体系。其实我在一些大学作演讲时提过，并不是说成立一个公司或者在名片上印上CEO的职位就是一个创业者。创业者更多是选择了一种生活方式，是用创造性的心态去实现其愿景，这种过程在一个大公司和在一个小公司里的差异并不大。
康盛创想的团队比较特殊，我们很早就设定了一个商业计划：要打造一个服务于中小站长的生态系统。老实说，在被腾讯并购前，康盛创想只实现了其中的一两个环节，做得还不够成功。我也曾尝试了很多方式，久而久之就在心里形成一个烙印，觉得值得去做并做好它。在没有完成这个愿景之前，我是肯定不会考虑离开腾讯去做别的事。并购前，我们最担心被腾讯并购后没事情做。当时我们也不知道康盛创想的业务会怎样安排，归谁管，这个事情该花多大的力气去做，我们不怕苦就怕闲。
《创业家》是一本能打动创业者的好杂志，报道有深度也很耐看，《站长已死》的报道让我印象深刻，也让我们这些行业人停下来认真思考。不怕你们笑话，公司卖给腾讯后，我现在的“课业压力更大”，比以前更累了，一方面是康盛创想并入腾讯后，跟腾讯其他部门有了比较，腾讯其他部门都很努力，不断有新的突破，康盛创想作为新进来的子公司，管理团队自然要更努力；另一方面，康盛创想会有长达一到两年融入腾讯的时期，这意味着需要我们学习、领悟很多新的东西，而原来的业务都要继续做好，同时根据新的发展目标做出策略上的安排，这些肯定比以前要花更多的时间、投入更大的精力。
短期内我的主要身份还是康盛创想的CEO，但不排除如果遇到有意思的网站或者对自己业务有帮助的网站也会投资，一年也就花几天的时间。但是，我总感觉做天使投资人的日子对我而言还太遥远。
