随着越来越多的领域引入国际化竞争，现存企业在商品化环境下的生存越来越艰难。无论在哪个领域，商业运作外包，民用电器还是航空业，管理人员都在询问自己：我们公司能在哪些方面保持与竞争对手的差异？

        简单的答案就是客户服务或从根本上降低成本。在当今的经济环境中，以上两种方法都需要革新IT系统，以防治竞争对手抄袭。

        尽管这个观点看来是显而易见的，但实际上很少有公司能真正做到。由于IT部门和其他部门之间的关系长期存在问题，因此在公司想区分其核心产品或服务时，很难充分利用IT方面的能力。允许我介绍一种消除这个障碍的途径：

        根本困难是如何使对IT系统的利用配合公司最急迫的工作，而问题是公司并不清楚什么是最急迫的工作。你可以询问任何一个咨询师：当他们与公司高管人员单独面谈并询问每个人何为公司的整体战略时，咨询师可以得到很多有思路的答案。但不幸的是，这些回答很少能统一。事实是大多数公司并没有一个公司的整体战略，因此实际上我们在要求IT配合一些不存在的东西，所以当最终结果并不理想时就没有什么可惊讶的了。

        显然，从根本上解决此问题的办法是将公司的战略统一起来，但这并不是IT部门所能做到的。IT部门应做的是将各个不同的公司战略划分出优先级，先配合最重要的，再配合第二重要的，依此类推。资源并不足以支持所有的战略，所以应该优先满足最重要的。当然，如果你有幸为一家具有统一战略的公司工作的话，到这一步就可以了。

        然而你并不是那么走运，那下一步该如何呢？首先应该与营运部门的高管认真讨论以下问题：

        当审视我们公司在市场上的表现时，哪些公司使我们最强劲的竞争对手？列举2到3个，并针对每个对手回答以下问题：1、他们的优势在哪方面？2、我们是否想要赶超他们的优势？3、我们是否在哪方面具有他们难以超越的优势？4、我们是否允许投入大量资源到以上行动中？

        在找到这些答案后，了解高管的观点：1、如今企业最主要的独特竞争优势；2、未来最可能被追赶上或扩大的优势；3、能在未来获得最大竞争优势的商业创新活动。

        这些就够了。在得到所需信息后，感谢高管所付出的时间，并告诉他们你会考虑IT在实现这些战略中的应用，并会制定出最大化利用IT资源的方案。回到办公室后，召集你最优秀最聪明的同事来完成一项“核心/非核心分析”工作。

确认自身的核心职能
        只有当某项工作在为公司确立其独特竞争优势中最重要时，这项工作才可以被称作核心。所有其他工作都可以被定义为非核心工作。例如，在西南航空公司中，低成本运营就是其核心，而优质的客户服务就是非核心。

        相反的，在联合航空中，优质的客户服务是其核心，低成本运营是非核心。送餐服务在Domino’s Pizza是核心，而在Pizza Hut 就是非核心；安全性能在沃尔沃是核心，而在福特就是非核心。

        现在许多非核心工作尽管不是独特的，但都非常重要。因此我们还要建立另外一个分类：紧要任务。紧要任务可以是核心也可以是非核心，其关键特征是如果该项工作没有做好，就会造成严重的负面影响。例如，保证顾客行李不丢失对于航空公司来说是非常紧要的，但从来不是核心。同样，安全性能对于汽车制造业来说也是紧要的。在福特公司，混合燃料以节约能源就是核心，但汽车安全性能出现问题所造成的后果是非常严重的。

        依据这个理论，最需要支持是那些既核心又紧要的工作。尽管如此，还有些细微的地方是可能被忽略的。通常，尽量降低紧要任务风险与提高独特竞争优势会发生冲突。例如，假设你能在圣诞节前发出一批外观不太好的iPod；或者可以等外观较好的，但可能会错过圣诞假期的销售，此时应该如何去做？最重要的判断依据是将独特性放在首位。也就是说，如果外观是核心的话（在苹果公司确实是），那么无论存在什么样的风险都不可以让步。这样做的理由很简单：假如企业失去其独特的竞争优势，那么整个公司就会面临倒闭的危险。

        但你仍然有责任来尽量降低紧要任务未完成可能带来的风险，只不过必须首先确认该项工作不会影响核心工作流程。IT可以帮助你创建新的核心工作，但在开始阶段，它们的战略重要性并不一定会被意识到。

根据分析进行资源分配
        创造新的核心工作一般被视为试点项目或烦人的工作。通常情况下，公司会酝酿发展新的能力，但并不将其在市场上大范围推广，也就不会在短期内期待太多的回报，这也就是为什么这些不是紧要工作的原因。

        但这些工作在战略上是非常重要的，尤其在能缩短新产品或服务面世时间的时候。而IT则可能在此发挥很大的作用：无论是通过整合通讯系统，建立提高合作效率的渠道，优化客户反馈机制以缩短周期，或提供能迅速建立样板的连锁管理模式。但如果IT资源是以盈利多少作为分配标准的，那么新的核心工作就会被忽视，公司也就会由于进行错误的行动而在市场中浪费了宝贵的时间。（这也就是为什么公司应根据核心/非核心分析分配资源。）

        相反，将IT资源用于非核心紧要工作则会得到大家的理解。如果确立独特的竞争优势并不是重要目标的话，那么将工作标准化会是一个很好的选择。IT系统是建立标准化的最佳工具。此外，在流程标准化后，资源可以通过自动化或最终外包的方式节约出来，并被使用到核心工作当中。

        关键是将非核心紧要工作分辨出来，而且要知道提高这些工作的成果并不能带来任何收益。因此，由于这些工作并非战略性，则其非标准化的要求不需要也不应该作为优先工作。例如，IT系统使用者通常认为既然系统的建立占用了他们部门的预算，那么他们就有权利得到想要的。但并不是这样的，那些并不是他们部门的钱，而是公司的钱，他们有责任用这些钱为公司赚取利润。将非核心紧要工作流程的标准化更有战略意义，因为这可以将资源节约出来并应用到在战略上具有独特竞争优势的方面。

        最后，还有一些工作既不是核心又不紧要，例如设备管理，培训研讨会以及办公用品采购等等。对于这些工作，聪明而有效的做法是外包出去，而IT可以做出的最大贡献就是将服务管理的流程制定出来。也就是说，在这些工作外包出去以前，IT部门确立应有的工作成果标准，并建立衡量方式甚至内部试点。这样，在这些工作外包出去后，公司就可以很少费心，但有效地保证外包公司的工作质量。

        所有这些分析的目标是将资源由非核心向核心转移，以便有能力进行下一代的革新。这样不仅能增加利润，而且减少了变革的阻力，因为那些资源将被利用到革新的阻挠者身上。

        最大的困难是如何从那些紧要任务工作中节约出资源，而关键是要获得主管一线工作高管人员的支持，来将这些任务的流程标准化。如果IT能展示通过资源再分配而支持核心工作的话，这项工作就可以做到了。拥有了这些分析，现在你就可以与商务高管共同探讨一个设计好的方案，其首要目的是加强企业独具的竞争力，然后是在为下一代革新积累资源的同时防范可能存在的风险。