前言：
　　国美、苏宁等大型家电连锁业态在高速发展，大订单带给制造商降低成本、减小风险的切身利益，使这一通路越来越被各厂家高度重视。与此同时，其它传统渠道虽然面临新兴业态的强大竞争压力，但“多渠道并行操作”依然是各厂家在今后很长一段时间内稳健的渠道战略。在此形势下，如何丰富传统渠道的操作战术，最大限度地缩短制造商与最终顾客之间的通路距离与时间，冲破或绕开渠道瓶颈，对我们各级营销人员尤其是一线营销人员而言，应该是一个常说常新的研究课题。

　　S先生是一家大型家电企业的优秀业务员，在渠道管理方面很有一套，所辖区域内的业务员都被他调配得恰如其分。在一次简短的沟通中，S先生为语气平缓地道出了他在营销工作中亲自操刀的两个真实案例，下面就让我们来共同感受一下他独特而又洒脱的渠道管理智慧。

案例一：欲擒故纵

　　2000年5月，我被调至西北G省L区域负责冰箱业务。该区域二级批发商M与我方一贯合作良好，M的自有门店经营我品牌冰箱零售业绩突出，占市区份额的60%，但分销网络比较薄弱。主要原因是该地区及辐射范围内的另一个二级市场，经销商都有上省会城市家电批发市场进行多品种配货的习惯，总以为一级市场的价格优势较大，在哪里提货好像便宜。2000年7月，区域内一商家跨省接货，为了有效抵制这种不良风气，在分公司的支持下，M公司自己也大幅让利，后来很快就稳定了二级市场。同时，鉴于这次的教训，为防止此批外省货窜入三级市场，M公司来了个“先下手为强”，低于供价3%向各县商家报价，但各商家不为所动，均认为肯定是厂家给了M公司很大的利润空间，猜测至少在5%，而M公司拿出3%来收买人心。

　　内地的经销商往往有这个坏毛病:当自己赚钱的时候还要看别人是不是比自己赚得更多，如果大家赚的差不多，那么他心里就平衡，如果别人赚的比他多，他心里就不平衡，其实他不知道就他自身纵向比较而言，这已经比原来赚的多多了。

　　基于上述认识，我认真分析了渠道划分带来的结构稳定性，如果将各分销商都划归M公司下线网络，但大家又都不买账;而如果将各分销商按其习惯纳入一级市场批发商渠道，又会影响M公司继续在市区自有门店主推我产品的积极性，并且以后很难再利用其资金优势(信用等级高、承兑规模大)为分公司分担任务压力。那么，如何将各分销商纳入M公司的批发渠道，好让它继续发挥资金及零售优势，进一步扩大市场份额，最后牢牢地将它与本公司拴在一起呢?这个难题一直困扰着我。直到有一天与某分销商N谈及财务问题，在谈到区域内几乎所有经销商都是小规模纳税人时，我的脑子里灵光一闪，想出了一条欲擒故纵的计策。

　　我先是故作神秘地询问分销商N是否愿意与厂家直接合作(直营)，他当然愿意，非常兴奋凑了过来，表现出极大的合作兴趣，这一切自然在我的意料之中。但接下来我略作思考又马上做醒悟状，然后非常为难地告诉他:“不过估计这样的可能性不太大，因为提货量太小，不符合公司直接合作的要求。”他马上对我表示不满，以为我说这话是想套他大批量吃货，便抱怨说:“市场就这么大，能卖多少我就进多少，进多了一半会儿也卖不掉，不过你放心，我肯定会尽全力去卖……”听他急了之后，我拍着脑门沉思片刻，突然对他说：“有办法解决，除非……”“除非什么?”他急切地问。“除非你不要发票，我就让你享受与M公司一样的价格”。他哈哈大笑：“这有什么，我当是什么大的要求呢，不要发票就不要发票。”我说：“这样就好办，你直接拿钱去分公司开单，我就说你是M公司来提货的人，然后以M公司的名义开单提货。”他非常开心地答应了。

　　就这样如法炮制，很快各分销商都去分公司交款开单了，而M公司一分钱不出，一点力不费，2%的返利和0.5%的运费补贴落入囊中，也乐得坐收渔利。接着，我进一步说服M公司以大额承兑买断个别新品机型从厂里直接发到L地区，然后在分销商开单时透露出消息，在他们开出部分常规机型后说服他们从M公司购进新品。使得M公司在新品上也赚了钱，更加接受大批量“工厂直发”的进货方式，连续数月款项回笼持续增长，甚至比前期提高了30~50%。

　　案例点评：案例一并不具备普遍性，甚至有教人学坏的嫌疑，所以只能属于个案，但对内地中小分销商管理时却有一定效果。在上述操作中，S先生抓住了两个最主要因素：一是利用分销商想做直营获取更大利益(扣点)而规模太小无法实行的投机心理;而是利用批发商M急于拓宽分销渠道获取更大利益的贪大心理。于是他自己就表现出一副热心肠，在批发商与分销商之间极力“撮合”，最终使得双方各得其所，笑逐颜开。其实他们不知道，真正在“偷着乐”应该是S先生自己，因为在他的“撮合”下，他的业绩也得到空前的提高。