只要企业发展，就会存在人才缺口，只要企业发展，就会有人才流动。因此，妥善解决人才问题，不是完全满足企业发展对人才的需要，而是如何建立一个持续有效招揽、培养、激励人才的机制。当我们开始一个崭新的业务领域时，将面临着再一次创业挑战，也是一个创建崭新人才机制的机会。

    公司发展需要哪些类型的人才？

    常提到，“人人都是人才”，每个管理者、普通员工放在合适的岗位上，有效发挥出他们的能力，规避缺点和不足，他们就成为公司的人才。相反，以往表现优秀的人在不合适的岗位上，往往会葬送他的职业生涯。对于公司来讲，人才没有高低级别之分，关键在于能否切合每个人的素质、能力特点。从大的方向看，公司需要的人才可以分为：战略管理型、业务管理型和专业操作型三大类。

    战略管理型是负责或参与公司高层决策的决策人员、参谋人员，他们应该具备广阔的视野、宽泛的知识面和行业经验、较敏锐的市场洞察力，但是，可能缺乏具体执行过程中需要的专业能力和经验，不能领导具体任务的实施。这类人才的价值在于，把握公司发展方向和感知市场机会。

    业务管理型是负责某一关键任务模块的组织者，他们是公司战略转化为行动的桥梁，应该在其所负责的任务领域内有丰富的实践经验，他们最熟悉公司内部的情况，在某一行业内有着广泛的人脉关系，善于协调内、外部资源来完成规定的任务。

    专业操作型是承担一项专门技术工作的专家，例如：设计师、工程师、会计师等，他们在自己的技术领域有着深厚的经验和独到的见解，掌握解决专项技术问题的方法，并乐于不断创新。如果他们能够在沟通技巧、统筹计划方面加以提高，往往会成为出色的业务管理型人才。

    这三类人才都是公司发展所需要的，同等重要，出色的人选都是市场上的稀缺资源。当然，在公司管理上，会有职级的高低划分。这三类人才，从团队形态上构成了“战略——执行”的合理逻辑链条，缺一不可，使用上的任何错位，都会导致公司与员工的双输局面。在现实人力资源管理实践中，公司往往会犯“学而优则仕”的错误，把表现突出的专业操作型人才，提拔到业务管理型或战略管理型岗位上，导致其既没有干好工作，又荒废了原有专业能力；也会将战略管理型的人才安排到业务管理型，甚至专业操作型岗位上，认为会“举重若轻”、“居高临下”，结果使他们失去威信，乃至离开。只有抛开团队建设中的层级观念，才能真正避免上述错误的发生。

    新业务对人才的需求特点

    公司开拓新业务过程中，我们需要哪些类型的人才呢？这个问题要按新业务开展的不同阶段来分析。

    在新业务的机会探索阶段，战略管理型和专业操作型是最能够发挥作用的。这个阶段，要广泛挖掘可能的业务机会，需要开阔的视野和敏感的市场洞察力，这些都是战略管理型人才具备的素质。同时，面临多个可能的机会，需要根据公司自身能力、行业发展潜力等指标进行过滤，将涉及到一系列专业性较强的具备工作，例如：如何设计市场调研、开展行业研究、进行财务分析等等，专业操作型人才恰恰可以发挥用武之地。当然，这个阶段的两类人才不一定是公司内部的员工，而是外部的各类专业团队，公司需要的是快速组织他们开展工作的能力。

    在新业务的实施阶段，业务管理型人才无疑是不可或缺的，他们是有着丰富实战经验的职业经理人，善于独立领导一只团队，克服实施过程中的种种困难，达成公司的任务要求。这个类型人才应该具备这样一些特点：第一，坚信公司的既定战略方针，领会支撑战略方针的各项“关键任务”；第二，具备团队领导才能，懂得如何利用集体的力量来实现目标，相对之下，在新业务的探索阶段，战略管理型和专业操作型人才都可以独立完成工作；第三，对公司拥有高度的忠诚和责任感，只有在业务实施阶段，才会发生公司资源的大量运用，而战略管理型和专业操作型人才往往没有这样对人、财、物的直接控制权。根据这些特点，我们不难看出，选择业务管理型人才时，公司不是要最优秀的人选，而是最合适的。