在经典的公司体系中，人力资源主管是那些想使雇员开心的人，而CFO是那些只想削减开支的“家伙”，两者从来无法达成一致。在高薪资福利开支的压力下，两者正渐渐互相合作，以便找到更明智的处理员工成本的方法。而且通常情况下，人力资源都是仿效财务的做法。

　　纽约Sibson Consulting公司副总裁Jim Kochanski说，“人力资源从业者正发展为不仅需要更好理解财务，而且需要更好理解人力资源的解析和定量的方面。”Kissinger正从事他的人力资源工作，但希望人力资源能尽可能的与财务配合一致，因为他相信“如果没有一起共事，你就无法优化你的资源。”他把前Sprint CFO Robert Dellinger当作他最好的朋友之一，并希望与新合并成立公司的CFO Paul Saleh建立类似的良好关系。

　　“很明显的是在大多公司中，人力方面的开支是一个公司需要负担的大规模开支之一，它们需要对待其它资金的投入一样的精确无误，” Kissinger说道。当前一些公司的问题是如何看待人力资源，是当作一个成本中心，一种策略资产，或两者兼而有之。“许多CFO并不真正清楚人力资源的角色是什么，同样CEO也不知道，” Nobscot公司CEO Beth Carvin这样说。

不断增长的投入

　　当然，人力投资的利润也变得日益重要。养老金就是一个例子。当市场变得越来越强，公司按照预先制定福利计划进行投入。在过去5年中，美国的公司总共投入175亿美元用于福利计划，在扩大相关福利给更多员工受益之前公司会考虑很长时间，也考虑更全面。

　　同时，医疗保险方面的开支在过去5年中每年增长10%，也使得更多的公司考虑减轻这个成本的方法。一份最新的报告显示，大约30%的公司现在使用硬性资金投资收回率计算方法来做出医疗保险投入的决定，而在2003年只有9%的公司这样做。那些分析也常常用于进一步的研究，比如如何转移或减少成本等。美世咨询公司的报告也指出，超过60%的大型公司正计划转嫁更多的医疗保险福利支出到雇员身上，而事实上所有的公司都在评估相关制度，进行某种形式的修改。

　　基于以上原因，学者们表示更多的人力资源从业者应该接受财务方面的培训，甚至直接来自财务部门更好。根据Wayne Brockbank（Wayne Brockbank是密歇根大学Stephen M. Ross商学院策略人力资源领导中心的主任和教授）提供的数据，大约40%左右的人力资源主管并不是来自人力资源领域，更多的是来自财务或会计领域。

　　举例来说，在1998年成为人力资源主管之前，First Horizon and First Tennessee 银行掌管公司和雇员服务的执行副总裁Sara Meyerrose就是一个财务主管，同样在2004年成为策略规划和人力资源执行副总裁之前，J. Crew Group的新任执行副总裁和CFO James S. Scully也是一个财务主管，之后成为了Saks公司的策略和财务规划高级副总裁。大约在10年前当Kissinger意识到财务越来越重要时，他曾学习过很多财务方面的课程。

　　甚至财务从业者也开始对他们人力资源方面的同事做出一些让步。“人力资源的角色很重要并且非常有价值” 联合利华公司财务副总裁Joe Wilhelm说过，他还说，他的财务团队中的人力资源成员对数字很敏感，他们善于掌握正确的尺度，做出准确的衡量，以及与员工进行交流，Wilhelm开玩笑说“甚至有时她比我还冷漠。”

　　可以肯定的是，这种简单而美妙的合作关系不是在每个公司能看到的。一些CFO抱怨人力资源人员缺乏商业头脑。威斯康星州阿普尔顿市的Fox River Paper公司财务副总裁Lyle Richter就提到，“我仍在培训我的人力资源人员更好地去理解数字”。

　　在某些时候，由于被排除在公司重大决定的决策者之外，人力资源从业者对此颇为不满。Nobscot的Carvin认为“关于人力资源和财务之间的协作有大量的讨论，但是否有进展，就很难说了。”

　　当然，人力资源与财务关系太紧密的话，其不良后果是将没有人维护员工的利益。人力资源管理协会主席Johnny C. Taylor 提到：最近一个大公司在CFO的影响下做出一个决定来削减退休员工医疗保险福利，以节省大量资金达到短期预算的目标。“人力资源执行者尝试指出‘这是合法的，但这样做是错误的，将给员工传达一种错误的信息’但她不够强势，” Taylor说道。根据人力资源管理协会最近的在线调查，即使有大约60%的人力资源主管向CEO汇报，而只有大约12%向CFO汇报，但“当涉及到成本时，CFO常常被认为是正确的，而不管那些成本是来自哪里的”。

　　另一方面，一些学者也指出CFO正变得越来越开通，特别在那些高销售额的组织中，CFO知道需要控制开支，但他们通常意识到他们不能这样做，不顾员工的感受。

　　Martha Boudos（在成为芝加哥Morningstar 公司的CFO之前，她是该公司的人力资源主管）认同“好的CFO可真正不去考虑数字相关的问题。”最后她补充道“对员工士气的打击可能抵消了他所得到的其它福利，但CFO至少需要知道他放弃了什么。”

员工到底想要什么？

　　财务和人力资源之间的良好协作的好处之一是更好地定位员工实际的需求。一些公司根据相关福利支出来处理员工的满意度，目标是找到更廉价但有效的替代方案。

　　“我们不断地思考，‘既增加股东投资回报，同时又保持员工价值的最好方法是什么？’” First Horizon的Meyerrose说道。例如，公司曾经试验了一些日间托儿的福利制度。但是Meyerrose的研究发现员工对这种现场照顾或通过当地医院为生病的小孩进行照料的福利并不是很在意或不认为有用。现在该银行完全放弃了日间托儿的福利制度，取而代之的是允许员工有灵活的工作时间，包括每周4个10小时工作日。

　　有关咨询人士指出，因为公司在分析他们的内部数据时越来越复杂，他们极有可能脱离标准化程序，而更关注他们员工与众不同的需求。很多公司都存在这样的疑问：我们需要的低成本是什么，员工迫切需要我们提供的是什么？

　　考虑到衡量员工带来价值的困难，很多CFO乐意避免相关问题。但是去年4月份英国上市公司必须在他们年报中新增的“运营和财务回顾(OFR)”部分里提供他们人力资源（以及其它无形资产）方面更多的信息，设定一些衡量标准，如员工雇佣，保持率，安全，培训，发展和士气方面的情况。