四、培养全新能力

加速措施能够取得成功，依靠的是愿意花费时间和资源来培养组织成员新能力的领导者。

即便是最优秀的员工也必须学习新的技能，以加快组织整体的工作速度。在讨论如何改进工作时，员工们不能袖手旁观。他们必须能够确定问题是什么，提供候选的解决方案，并且掌握分享信息、索取反馈而必备的人际关系技能。

顶尖公司并不采用传统的培训方法，它们已经抛弃了“学习，学习，尝试，再学习”的理念，改为接受“边学边干”的信条。大多数人都是运用边干边学中发现的技巧改进自己的工作。在这一过程中，人们要花很长的时间来捕获、记录并应用从日常工作中学到的东西，从而做到不断改进。这样做的目的是为了引发行为模式上的变化，也就是使员工能够做到积极参与、灵活多变，并能随着业务需求的变化而随机应变。

那么领导者对加速措施发挥作用有多重要呢？接受我们调查的那些最高效公司的经理人都说至关重要。事实上，那些推行了加速计划，但举步维艰而最终失败的公司都有一个共性：其领导者缺乏领导技能且不够支持这个计划。

经理人必须知道一个真正的领导者应该具备哪些素质。他们必须懂得如何群策群力来提出新想法，如何沟通和庆祝成功，以及如何处理不同群体之间的冲突。一位负责全球加速项目的公司高管解释说：“在给经理人提供如何给员工授权的培训时，我们要求他们对下属提出的98%的建议，都要做出肯定的答复。因为想要改进自己工作的员工不应该收到消极的反馈。”

最重要的是，领导者必须是技艺高超的决策者，应该全面考虑各种方案，而不是先有什么办法就用什么办法。

五、界定“速度”结构

所有公司到了某一阶段都必须应对一个如何进行控制的问题。加速措施是应该集中由公司最高权力层来推行呢（这会使人再次想起官僚体制和旧的企业文化），还是应实行权力下放让下面自己去搞（这可能又有失控的危险）？

根据我们的经验，最优秀的公司会尝试做到两者兼顾。它们会建立起一支员工核心团队，其成员负责从总部往下推行的加速措施，同时还负责培训教练人员和协助人员，然后这些人再去不同地区和不同部门贯彻实施加速措施。

有些公司认为，加速计划由哪个部门来负责推行是一件大事，但情况并不都是这样。尽管将加速措施的核心部分交给人力资源部门负责可能是一件顺理成章的事情，但是，有些最有效的措施却是出自生产甚至是财务部门。然而，无论措施由哪个部门负责推行，人力资源部门都需要介入。指望人们仅仅出于对工作的热爱就可以看到加速后的好处，从而改进自己的工作并跳出自己的舒适区，是不现实的。你还需要借助人力资源专员在解决问题和辅导员工方面的专业技能。

无论是集权式还是放权式，顶尖公司在推行加速项目方面都有一个共同特点：它们都会为这项工作提供充足的资源。在我们调研的公司当中，它们在实施加速措施时，都会有一组专职人员，全日负责这项工作。

此外，在计划实施的初期，有时候会经常出现是否要引进外援的问题。有些公司聘请咨询师，而其他公司则雇用一两位在实施加速措施方面富有经验的人士。

大多数公司都能找到外部支持和内部支持之间的一个平衡点。这种平衡取决于公司现有的企业文化，以及员工对这种类型的干预感觉如何。员工会如何处理外援问题，可从过去的实施经历和现在的实施进展中窥见一斑。曾经聘用过外部咨询师的公司就能采取强有力的措施，而对外援不太习惯的公司在实施计划时就需进一步深思熟虑，并在使用内外资源方面做到更好的平衡。

最后，出色的领导人会意识到，成功实施这些举措的关键在于克服令事情复杂化的倾向。当韦尔奇执掌GE时，他要求一线员工与他之间的领导层级不得超过五个。任何业务部门的领导人若想设立更多层级，需要亲自向韦尔奇说明理由。一切从简是他的座右铭，正如他力求创建的文化一样。

提高整个公司的速度不是将员工召集到一间屋子里，再告诉他们“你们有权对自己的工作做出变更”那样简单。它需要你从根本上改变公司管理各项业务的方式，必须对工作进行精简并消除不必要的环节。如果公司始终处于一种官僚低效、头重脚轻和机构臃肿的一团糟的局面的话，就会使那些努力加快公司步伐的员工茫然不知所措。

因此，有必要采取一系列大胆明确、有别于现状的措施。拿北美一家大型零售商为例。在推出了加速措施后几个月，该零售商就将高度复杂的五级制销售人员结构精简到了一级，并将十一级制的服务技术人员结构降到了只剩下四级。门店经理的许多日常管理职责，都转交给了专门处理文书工作的地区行政人员身上。

通过实行这些大刀阔斧的改革，该零售商便向其员工发出了一个明确的信息：这一计划的重要性已经达到了非要改变整个企业结构的程度了。

六、评估加速结果

对企业工作速度的衡量是一个争议激烈的话题。很多人认为，不应该为加速措施设定具体的衡量或评估指标，也不应该将它同企业绩效挂钩。他们会说，那不是采取改进措施的根本目的。但也有人认为应该为加速措施设定实实在在的评估标准，因为评估才是证明成功与否的惟一方法。

我们经过分析后得出的结论是，两种极端都不合适。一个运作高效的企业是由得到了充分授权、高度敬业的员工来推动的，他们把组织放到了第一位。那么企业如何知道加速措施是否成功呢？这个问题很难回答，因为结果不是马上就能衡量得到的。加速是一项长期的工作。

在开始阶段，即第一年到第三年期间，公司会对一些活动进行衡量。例如培训了多少人，流程加快了多少，同加速计划实施前相比，现在的办事速度提高了多少等。当计划进入第四年之后，评估工作就开始聚焦于结果了。例如，通用汽车现在就可以拿出实实在在的结果了。公司在埃及的一个团队将其小型客车和零部件的运输流程缩短了四天，通过削减新的集装箱费用节省了一亿美元。

到了第七年，公司不再计算多少人受过培训或拿出了多少实实在在的结果了。那时候关注的事情是公司在行为模式的转变上已经达到了一种什么程度，人们的态度转变得如何，公司的决策事务是如何处理的，领导人是否真正在发挥领导作用，他们是否能当场拍板，员工是否得到了充分授权，公司是否有一种紧迫感。

由于成功的定义会随着时间的推移而发生变化，那么加速措施背后的各种系统，如度量方法和数据收集方法等也应该发生变化。这里也有灵活性和差异性的问题需要考虑。但是，对绝大多数的公司来讲，上述时间周期是适用的。

关键一点是，加速工作需要充足的时间和专用的资源。成功的形式可以是多种多样。在头三年中，你会在运营层面上获得一些回报。现实地讲，追求较快工作速度的文化氛围对企业所产生的那些影响，要等到第五年至第七年时才会开始显露出来。你可能在第三年就鸣金收兵，认为自己已经实现了目标。但是，事情还没有结束。除非你继续进行，否则员工的行为模式会回到老样子，而整个计划将会沦为另一个虎头蛇尾、不了了之的项目。

有某些特定因素，如果能结合起来使用的话，就可以促进计划的成功实施。一个是明确计划的重要性，另一个是简单化。那些在加速措施方面做得比较成功的公司，都是从最高层开始推动这些项目的。这些领导人决心不能让那些繁文缛节和规章制度使计划半途而废。

这些公司只有在真正了解了目前的状况后，才会制定下一步的愿景和目标。因为它们知道，在加快企业改革步伐之前，它们必须首先弄明白，造成死气沉沉局面的根源是什么。而且，它们会使各种方案保持简单明了，否则心灰意冷的员工会认为这仅仅是本月又一次走过场的活动，而加以抵制。

对这些公司来说，速度具有现实的意义。它们确定了一种长期的价值观，改变了企业文化，培养了新的能力，最后成功地建立起了一个持久的结构。这种结构渗透到了整个文化氛围中，使组织速度的意义得以确立。