很多人都说ERP项目是个烧钱的游戏，其实，他们只是看到了ERP项目贵的一面，只是看到了其有形支出。但是，对于ERP项目的无形成本，确往往没有引起足够多的重视。有时候，无形成本可能比有形成本还要高的多。所以，从现在开始，我们就应该转变观念，在ERP项目实施的过程中，不仅要作好有形支出的控制，而且，还要作好无形成本的追踪与管理。

　　无形支出一：ERP项目实施专员。

　　一般的企业，为了ERP项目的实施，都会额外的招募项目管理人员，作为企业的ERP实施专员，来跟企业项目负责人一起，推进ERP项目。

　　确实，招募有一定ERP项目实施经验的ERP项目专员是非常有必要的。因为ERP项目在实施过程中，需要设计到很多的知识，而这些知识不光光是IT知识，更多的是项目管理方面的内容。如如何协调在项目过程中发生的各个部门之间的矛盾，如如何进行项目时间与项目范围的控制，如如何去挖掘用户达的需求，如如何进行需求变更，等等。这些不光光是只懂技术的IT负责人就可以解决的，更需要即懂项目管理经验、又懂一点企业管理实务的复合型人才，才能够作好相关的工作。而对于大部分企业来说，以前都没有实施过这么大型的信息化项目，所以，让他们来管理象ERP软件这么大型的信息化项目的话，就有点力不从心了。

　　我大部分客户在实施ERP项目的时候，都会特意的去招聘有一定项目经验的人员参与到ERP项目的实施中去，作为ERP项目实施专员，成为ERP实施顾问与企业项目小组之间的沟通的桥梁。在这一点上，我跟客户是站在同一条战线上的。这么做的话，虽然需要花费一定的人力成本，但是，带来的效益还是蛮大的。一方面，从企业角度来讲，若招募一个经验比较足、能力比较强的实施专员的话，在项目实施的过程中，就不会一味的被我们顾问牵着鼻子走。在实施专员的努力下，可以提出一些对客户有利的观点，帮助客户提高项目实施效果、降低项目实施成本。另一方面，从我们实施顾问来讲，若企业中有一个有ERP项目实施经验的实施专员来跟进ERP项目的话，那我们实施顾问也不用什么事情都亲力亲为，我们也可以省下不少的心。

　　不过这里要注意的是，很多客户在为ERP项目招募人才的话，为了节省成本，喜欢招募那些刚毕业的应届生，这让我们非常的头疼。为什么呢?因为这些应届毕业生，由于缺乏实务管理的经验，他们考虑问题的时候，太过于理想主义、太过于追求完美。这无论给我们实施顾问还是企业都带来了不小的麻烦。如我有一次给一家企业实施ERP项目，他们为这个项目刚从人才市场找了一个信息管理系统的高才生。我跟他接触，发现他在需求调研、系统分析方面确实非常有才华，从理论上讲，我都自亏不如。但是，其实务经验非常的差，考虑问题、做系统方案的时候，想问题太过于细化。如我跟他一起对客户进行需求调研的时候，他力图把用户方方面面的需求，无论大小、无论主次，都要问个仔细、问个透彻;特别是其对于有些管理流程不是怎么熟悉，但是，在需求调研的时候，他会向学生请教老师那样，一一求证。这种好学、负责的态度，在时间充裕的情况下，后续是值得赞扬的。但是ERP项目的时间本来就比较紧，被他这一闹，一天下来，不能完成多少需求调研工作。其实，我们需求调研的时候，关注的是企业20%左右的重点、难点流程。只要把这些流程问题在系统中解决了，就可以解决企业80%的问题。其余的流程，都是日后持续完善过程中所需要解决的问题。除了这个以外，新人对项目进度的把握、对于项目过程中矛盾的协调等方面，也都缺乏管理能力。

　　所以，我建议用户，既然肯花钱为ERP项目去招聘人员，那就应该多花点钱，招募有一定项目管理经验的人员。否则的话，不但不能够给企业的项目带来帮助，而且，很可能是到帮忙。

　　故，企业实施ERP项目，第一个无形成本就是为ERP项目招募人才所需要支出的费用。这跟ERP项目的大小不同，而有所差异。有的客户只需要招募一人就可以了，但是，对于一些集团性的项目，则需要招聘三到五人不等。而且，这些有一定ERP项目经验的人，其本身的价钱也是比较高的。特别是企业若实施SAP或者ORACLE等系统时，需要招募有一定开发经验的开发人员，进行系统的二次开发，这些人才更加是昂贵。我认识一个有两年经验的SAP开发人员，他现在在一家集团公司做SAP内部开发，其年薪是十万。可见，这为ERP项目所支出的人力成本也是蛮大的。

　　无形支出二：为项目所花费的时间。

　　其实，以上的人力成本的支出还是可以利用金钱来衡量，毕竟请了多少人，支付了多少工资，老板还是心里有数的。但是，为项目所花费的时间就很难利用金钱来统计了。

　　在ERP项目过程中，很多工作都需要企业员工积极的配合，因为会占用他们工作的宝贵时间，甚至要加班。

　　如我的一个客户，他们进行基础资料的整理时，基本上是天天加班，周末也没的休息。连续奋战了半个月，才把基本资料整理完毕并输入ERP系统。后来财务人员统计了一下，这半个月各个部门加班人员的费用就达一万元。毕竟加班要支付比较高的加班工资。而这只是基础资料整理这一个环节。后面的业务流程重组、系统模拟运行等等环节，这个客户也都是利用下班时间加班完成的。如此的话，需要支付的加班费用也是比较可观的。

　　除了这些比较明显的可以量化的加班费用之外，还有项目小组成员为了项目而不得不进行一些工作的调整。如在项目实施过程中，销售经理取消了所有出差;总经理也调整了行程;生产部门也为此重新做了生产计划，等等。这些因为ERP项目而做的一些调整，其所花费的时间是很难利用金钱来估量的。但是，又是一块我们不得不重视的成本。

　　其实，一般来说，我们选一个比较好的项目实施时间，而已在一定程度上降低这个时间成本。如客户可以选择在企业生产经营淡季的时候，实施ERP项目。如此的话，也许不用所有的工作都在下班之后进行。平时白天上班的时候，也可以抽出一定的时间来开展项目。同时，对于各个项目成员现有的工作也不会有太多的影响。

　　另外，就是我们做项目相关工作的时候，要做到位，以防止因为返工所带来的额外的时间支出。特别是在基础资料整理与物料编码的时候，这些工作最容易导致项目的返工。如我有一个客户，在物料编码的时候，没有听从我的建议，采用纯数字的编码。等到在系统培训的时候，才发现这个纯数字的编码不好操作，不好记忆。最后，不得不返工，把所有物料的编码改写成英文字母与汉字结合的方式。就为了这项工作，就浪费了很多时间。这个因为返工而发生的时间成本我们也不能不重视。

　　无形支出三：在系统转换阶段所造成的损失。

　　企业进行管理方面的变革，在这个变革的过程之中，必然会遭受到一定的损失。这一点，很多企业管理者已经都认识到了。所以，在系统转换过程中，造成的一些损失，他们也已经有了心理准备。但是，有时候，现实往往是很残酷的。因为这个系统转换阶段过程中所造成的损失，已经大大超出了他们可以忍受的程度。

　　如我有一个客户，在系统刚上线时，犯了一个错误，给企业造成了很大的损失。那时候客户需要一批插头线，规格是1M的。合格产品的话，客户以前也是下过定单的，但是以前他们要的是0.8M。客户自己不生产电线，就从供应商那边买来电线。买过来的电线是切好的，每根一米长。因为采购单上，规格写的是1米长。结果在生产线上安装插头的时候，检验部门发现了，销售定单上是0.8M长，为什么产品实际有1M长呢?通过追查，才发现采购单下单错误，应该是0.8米的，下成了1米。这主要是大家对于系统操作不熟悉所导致的。最后，没有办法只好在每根都切掉0.2米。后来成本会计统计，这批产品没有一点利润，企业相当于是白做了。而根据本来的计算，这批产品的利润起码是在15%以上的。

　　所以，作为企业的项目管理员，一定要重视在系统转换过程中所产生的支出，有采取有效的手段避免这种损失的出现。

　　一般来说，在ERP项目的过程之中，作好两方面的工作，可以有效的避免这种损失的出现。

　　一是在项目实施过程之中，在进行模拟运行的时候，要尽可能的反映企业的真实业务环境，要以企业的真实流程、真实业务为背景，进行系统的模拟运行。在模拟的过程之中，最大限度的反映问题所在，把问题消除在萌芽状态。

　　二是在项目刚开始运行初始，最好不要放弃手工帐。等到系统运行一段时间，比较完善了的话(一般来说，至少一个月)，再慢慢开始放弃手工帐。给ERP项目提供一个软着陆的环境。