你若喜欢养花，那么你是等到花快凋谢的时候再去维护它呢，还是在平时稍微花点时间给它一点关爱呢？答案当然是后者，但是，真正做的到的，屈指可数。我们作为CIO，一定要学会事前控制、事中控制，否则的话，项目很容易失控。古代有个名医扁鹊，也可以说明这个事前、事中控制的重要性。

　　以前魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

　　文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

　　这故事告诉我们，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的企业项目管理员均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果也于事无补。

　　我在信息化项目的实施上，也可以算的上是经验丰富了。我遇到过不少的项目负责人，他们在实施信息化项目时，一点都不重视事中、事前的控制，令有实施顾问说了算，实施顾问说向东就向东，向西就向西。这对于我们实施顾问来说，当然是件好事情，但是，对于企业来说，那是最糟糕不过的事情。

　　以前我一个同行朋友，就遇到过这么一家客户。这是一家还稍有点规模的民营企业，他主要生产汽车配件。他们的ERP项目实施全部都是有同事一人在主导。从需求调研开始，到后续的流程重组、系统培训等等，基本上都只是我同事一个人说了算。这家客户在项目实施的过程中，也没有明确说明哪些需求一定要实现，对需求缺乏控制，结果是，能够实现多少就是多少。在项目时间上面，把控的也不严格，而我同事要分身多个项目，其中一个是日资项目，他们对于项目要求比较严格，所以他就花了比较多的精力在那个项目上，结果，该企业在项目初期，进度比较缓慢，后面为了赶进度，有些细节方面就忽略了。最后ERP项目虽然上线了，但是因为前期控制工作做的不够好，对项目把控不利，所以，存在很多不大不小的问题。如个案开发过多，影响了系统的稳定性，对日后的维护也不是很方便；如项目实施文档缺失，这对于顾问离开后，企业项目管理员自己管理维护系统，是非常麻烦的，等等。从中我们可以看出，若在项目实施的过程中，没有做好事前控制，对于企业来说，是非常不利的。

　　那该如何做好项目的事先控制呢？根据我个人的经验，我认为该从如下几个方面出发。

　　目标控制：利用系统需要实现什么，应该先有个底。

　　目标不仅为我们指明项目实施的方向，而且，也为我们提供了一个考核供应商的指标。我们在项目事实的过程中，若没有明确的目标，则项目很可能会偏离方向。我也遇见过一些客户，在这方面做的比较好。

　　如我有一个自行车装配企业的客户，他们是一家私人企业，所以，在项目过程中，比较务实。这家企业在我们进驻之前，已经先做过了一番需求调研，把一些用户遇到的问题已经一一的列了出来；项目开始后，我们进一步对他们进行了需求的确认，在确认过程中，陆陆续续还展现出一些新的需求。需求调研完毕后，他们就把这些需求都列了出来，我们一份，他们一份。在项目实施的过程中，解决掉一个需求，他们就划掉一个需求。如此，不仅对他们是一种压力，对于我们实施顾问来说，也是一种约束。在整个实施过程中，我都是紧绷着神经，不敢有丝毫的马虎。真是因为这家企业事先控制做的好，把系统要实现的目标都预先罗列来出来，如此，我作为项目的实施顾问，怎么感偷懒呢？

　　所以，我认为，在项目实施的过程中，无论是用户还是实施顾问，一定要明白，自己想要通过系统实现什么目标。只有如此，大家在后续的项目推广中，才会对症下药，解决问题的效率也会高许多。若没有明确的目标，大家都过一天和尚，撞一天种，那到最后，可能目标没有实现多少。

　　时间控制：各个阶段时间要有安排。

　　一般来说，现在企业上ERP项目，都有一个大致的时间控制，如在六个月内实现项目上线。但是，如此规定太过于空泛，漏洞比较多。如此控制，就等于没有控制。如只有一个总的时间安排，而没有各个阶段的时间明细的话，我们实话实说，当前面进度比较缓慢的时候，我们为了赶整体项目的进度，在项目实施的后续过程中，我们就可能会对一些细节的东西不会那么重视，能省则省。这也不能说我们实施顾问不负责任，我想，大部分人遇到这种情况时，都会如此的做。

　　不过，话说回来，对于企业来说，这么做是百害而无一利的。所以，在时间控制上，我们一定要落到ERP项目的每个环节上去。如ERP项目包括需求调研、流程重组、系统培训、系统模拟运行、系统转换等各个阶段，我们要制定每个阶段的具体时间，要有相对时间与绝对时间。如此，即可以保证项目的整体进度，又可以保证项目的每个环节，都有充足的时间安排。如此，就可以因为某个环节进度缓慢，而压缩了其他环节。这对于保证项目的质量是非常有效的一个手段。同时，还可以拉住顾问的心，让他能够尽量多关心关心，因为各个环节的时间关卡设在那里，他们想不关心都不行。

　　范围控制：ERP模块不能随便增添。

　　实施过ERP项目的企业，或者都有这种感受。我们在项目刚签合同的时候，可能只签署了ERP系统的五个模块，但是，到ERP项目第一阶段结束的时候，我们总共实施了八个模块。要只是模块的增加到还无所谓，但是，随着模块的增加，成本与项目周期也随之增加。其实，这都是我们实施顾问在旁边鼓吹的结果。我们在项目实施的过程中，会根据企业的情况，向企业推荐一些模块。这些模块有些确实对企业有用，有些是可有可无的。因为企业购买某个模块，就要支付实施费用与软件授权费用(若是ERP系统按模块购买的话)，那我们实施顾问就可以得到提成。这是大部分软件企业的常规。

　　所以，企业在进行ERP项目的时候，就要有自己的主见。对于信息化项目项目的范围，要预先进行确定。有些人或许会说，计划没有变化快，现在确定了也没有，将来也要变的。

　　但是，计划总比没有计划好。而且，对于信息化项目的范围来说，随意改动，会给项目带来很大的影响。项目范围的增加，无疑，会增加项目的投入、会延长项目的在后期，最主要的是，会影响员工对于项目的信心，等等。

　　成本控制：信息化项目不能成为烧钱的工具。

　　根据权威人士调查，在国内，信息化项目超过预算的比例达到80%以上。也就是说，只有20%的企业能够把信息化项目的成本控制在预算之内。这个比例是非常小的。所以，我们在信息化项目实施的过程之中，要抓好成本控制。

　　一般来说，有很多地方都会影响信息化项目的成本。如在项目实施过程中增加需求、随意扩大项目的范围以及一些其他的情况。所以，作好成本控制，不是一件很容易的事情。下面，我就简单介绍一些我在成本控制方面的经验，或许对大家有所帮助。

　　一是要事中控制，不要秋后算帐。很多人喜欢秋后总算帐，等到项目预算用的差不多了，再来算帐，找人出来顶罪。即使找出责任人，对于项目来说，也没有多大的作用。花出去的钱，如泼出去的水，收不回来的。

　　二是要分阶段控制、细化管理。一般来说，大型的信息化项目，如ERP、CRM等项目，都是分阶段实施的；而且，成本分类也比较清晰。如硬件购买费用、软件授权费用、实施成本、二次开发费用等等，我们做预算的时候，不要太过于笼统，也要细化到没个步骤。如此，项目预算才有实际意义，才能在项目实施的每个过程之中，实现成本控制。若只有一个笼统的预算，很难进行成本的监控。