上海家化是一家典型的传统国有轻工企业，早在1997年就开始了信息化工作。同其他很多企业一样，公司在历年信息化建设过程中开发或采购了销售、生产、财务、库存等五花八门、大大小小的信息孤岛30多套，也经历了许多的曲折。“只有让用户体会到信息化的好处，信息化才能真正发挥出它的巨大作用。” 上海家化信息部副总监孙昊如是说。显然，上海家化的初步成功再次证明了“意识高于一切”。

　　这一切从2004年开始发生了改观。这一年，王茁出任上海家化CIO并组建及一个全新的信息化团队。

　　切入的艺术

　　在经过近半年颇为深刻的思考和探索之后，上海家化管理层在战略层面上达成共识，要下决心建成一个先进、完善、深入的信息系统，能满足未来5～10的应用需求，使得IT的应变能力能与企业的战略发展相适应。

　　2004年年底，上海家化开始启动新一轮信息化工作，并制定了IT中长期战略规划，明确了信息化构架以及发展方向。统一认识之后就该具体实施了。选择切入点是个关键。由于信息化的体现是各种软硬件，它的应用是个抽象的东西，如何让员工真心实意地接受进而有利于信息化的推动，王茁提出首先要让人们从原有各系统的应用中体会到信息化带来的好处。这似乎又与通常意义上先从业务流程重组相违背。

　　这难不倒王茁。他的专长之一就是商业智能。

　　那30多个形形色色的信息系统都有一个特点，即系统数据分散在多个不同的服务器中，查询和分析极为不方便。所以，王茁在规划信息化时首先就开发商业智能软件，把各系统的客户资料、原材料信息关键数据等抽取出来，组建成一个主数据库产品。这样，呈现在用户面前的是一个惟一的、Web界面的、横跨历史时期的、可多纬度分析的数据库，公司的销售、生产、供应等部门立刻就可以开展很多历史性的分析工作，可以想象，他们马上就体会到了优越性。尽管是一个很肤浅的软件系统，但是它简单、易用、有效，因而赢得了普遍好评。

　　人们对信息化的认识已经再次得到提升。

　　ERP进入角色

　　这个既像数据仓库又是报表的商业智能软件，只是从技术层面解决了一些暂时的问题，大家很快就发现由于没有考虑业务流程因素而带来的不便，因此建立一个完整而集成的系统在当时的呼声很高。ERP的选型、招标、案例访谈、实施顾问选择等工作随后自然而然就进入日程，并于2005年7月底结束。为避免失误造成不利影响，上海家化还聘请了一家专业的甲方监理帮助出谋划策。

　　2000年8月15日，上海家化正式启动了ERP项目。当天在股份公司、销售公司等五家分公司同时实施SAP ERP的财务、物料和分销等模块。

　　在实施顾问的帮助下，上海家化比较顺利地完成了业务流程重组，依照拟定的蓝图，业务人员和IT人员开展了愉快地合作，工作中的各种问题，大家全部摆到桌面讨论上完成。在实施的最后阶段，上海家化在同一台服务器创建了一个模拟环境，跟各业务部门的用户一起实时导入全部数据，并把很多类似财务、库存都存在的期末余额整理后放到模拟系统运行，展示新老系统的不同运行效果。

　　在模拟上线的过程中，公司管理层从各个方面诸如运费结算、逻辑操作等方面感觉到了比较清晰的思路，对ERP系统有了新的认识，项目因而得到了肯定。

　　每每新的IT项目上线之初，用户往往难于习惯。在磨合期内，双方密切关注现场发现并加以改善，进而总结出很多有规律的内容并用机器替代和完善，从而减少数据输入量。一段时间以后，用户发现系统跟先前操作几乎一样，心态也发生了很大的改观。

　　2006年1月12日，ERP一期工程上线结束，经过之后的陆续改进，过了春节后，在系统内第一次月结完成，标志着系统进入了稳定运行状态。

　　成因探究

　　上海家化信息部副总监孙昊认为，公司ERP项目能按计划进行主要得益于两个方面。

　　一是管理层面对于战略决策的准确把握，确定了正确的发展方向。一旦决策失误，随后的工作做得越多，错误也会越严重，而正确的决策意味着未来的捷径，其中最耐人寻味的是管理层决定放弃上线后新旧系统并行的策略，无疑是把项目组推到了背水一战的境地，但同时也所有的人表达了一个明确的信号—项目必须成功；二是拥有一支团结的、有战斗力的队伍。项目实施期间信息部和各业务部门能进行很好的沟通。传统国企各个部门之间、人和人之间的内耗问题在上海家化几乎不曾发生过，这也是值得庆幸的地方。

　　上海家化的信息化团队由4人财务小组、6人后勤系统支持小组和4人网络基础设施小组三个小组组成。联系此次采访之初，记者首先将电话转到了负责财务模块的经理尹月春，他对信息化的意识和工作的责任心让记者非常惊讶。因为类似情况下，记者在其他企业大多都是吃的闭门羹。这也印证了孙昊所说的公司团队的素质很高的说法。

　　孙昊于1994年加入联合利华后从事硬件维护、系统实施、项目管理等工作。作为一家全球性公司，联合利华各地分公司信息化项目的定位、各种计划以及实施流程全部由总部下达，IT设备的供应商和型号都已由总部确定，IT部门只能一步步按照规程操作，当然也一定会成功。由于联合利华项目较多较复杂，孙昊认为在那里得到了不少锻炼的机会，还熟练掌握了SSA BPCS系统，对CRM、APO也有所研究。八年后，他加盟江苏维维集团，并在那里主持导入并实施完成了Oracle ERP系统。由于工作地点距他在上海的家太远，加上女儿刚刚出生，之后他不得不开始新的抉择。

　　孙昊说自己是通过应聘，被公司CIO王茁选中来到上海家化的，在上海家化工作刚刚两年。实际上，像他这样的人才在市场上很抢手。记得一次采访时有位专家曾表示，实施ERP过程的风险，远不如实施人员的风险来得大。遴选孙昊这样通晓软硬件技术、熟知项目实施的IT人才，无形中化解了实施信息化许多潜在的风险。

　　采访过程中，公司CIO王茁的名字屡被提及。他一位具有丰富海外工作经验的管理者。不巧的是记者到达上海的前一天他刚刚出国。不过，读者们仍然很快会在本刊“管理者”栏目中看到他的成功故事。

　　对实施顾问的建议

　　企业实施ERP，各个层面的想法是不一样的。

　　就管理者而已及，他们考虑的是如何有效管理企业，找出企业的差距和不足，尽量提高企业的生产效率，等等，但ERP项目实施顾问方关心的是尽快完成任务以便能履行付款协议。因此，孙昊说要，信息部的一项工作就是要时常提醒实施顾问跟管理层进行良好的沟通，使决策者相信任何一项功能的改进都是有助于他们工作的开展。例如预算的控制能给管理层带来哪些帮助、资金如何合理分配，如何保障投入产出平衡，等等，用这种方式向管理层进行分析，管理层自然能接纳这套新的系统。他的支持就会增强，对项目的推动大有帮助。

　　IT设施搭建信息化平台

　　承担上海家化ERP重任的是去年购置的一台IBM eSever p650系列服务器和大小近十台IBM eSever x系列服务器。

　　ERP的正式工作环境和数据库都运行在一台IBM eSever p650服务器上。这台机器配有8个CPU，系统存储采用的是DS4500和一个磁带机，目前CPU运行峰值约为20%、磁盘容量占约40%，按照当前的业务推算，还能承载上海家化未来3~5年左右的工作量。出于对工作效率因素的考虑，上海家化尚未启用eSever p系列所提供的虚拟分区功能。

　　虽然说系统从来没有发生过停机故障，上海家化仍然每天对信息资料进行备份。备份的方式有两种，一是通过专线压缩后传送到别处，每周传送一次；二是当天备份到磁带机上，以最大限度地消除安全隐患，保证信息系统的可靠性和安全性。

　　谈到服务器的选型，孙昊认为IBM eSever p系列的最大特点就是稳定性和可靠性，Unix操作系统所具有的灵活性和高效性也是他选择的理由之一。

　　在上海家化简朴的机房中还运行着多款IBM eSever x 345、346等系列服务器，它们分别运行着数据库服务器、公司网站、办公自动化和人事系统。

　　一台工作了三年的其他知名品牌PC服务器因为故障正在嘀、嘀作响，成为上海家化信息化进程中的一个小插曲。

　　未来规划

　　前期开发的30多个信息孤岛正在陆续退出历史舞台。

　　实施ERP以后，财务系统合并了，原有销售系统、库存系统都被抛弃了。随着ERP应用的深入，还会有更多的系统被替代。当然，ERP实施前期立下战功的商业智能软件也已经完成了他们的历史使命，它也很快要被ERP中的商业智能模块所替代，从而为管理者提供真正意义上的决策支持系统。

　　上海家化的信息化建设还只是刚刚开头。孙昊表示，ERP的核心--生产模块还没有实施，下一步的任务依然很繁重。他说，公司将建立和完善协同办公等基础设施平台和以ERP为核心的业务平台，今后的业务运作都要以此为核心向外扩展。