头脑风暴本是获得创意与构想的一个好工具，但很多管理者发现召开头脑风暴会议往往收获甚微。作者认为，这样的结果正是管理者自己造成的，因为他们在头脑风暴会议上经常采用了两种手段：要么是鼓励与会人员跳出框架，漫无边际地思考；要么是让大家用新手法在老框架内进行剖析。

前一种方法的问题在于大部分人都不擅长毫无结构地、抽象地开展头脑风暴，由于缺乏指导方向，人们无从判断自己该怎样进行。第二种方法则是针对现有的相关数据做分析，只能根据现在的趋势提出构想，并不能很好地预见未来，因此很难产生一些价值比较大的创见。

作者发现，在寻求构想时，如果能系统地对人们的思考范围加以适当的限制，人们就会比较容易地在所有可能的方案中进行选择，最后提出许多很好的构想——偶尔还会提出一些绝妙的构想。怎样才能恰如其分地设定限制条件呢？那就是要恰如其分地提出问题。

为此，作者开发了一种在“框架内”进行突破性思考的方法。这种方法既没有让你跳出框框天马行空地思考，也没有叫你在原来的框架里绞尽脑汁，而是给你建立一个新的思维框架，让你在这个新框架里思考。这个思考的框架不但可以防止大家在思考过程中信马由缰，同时可用于各种方案与构想的设计和比较。新框架的建立取决于应用者所提出的问题。

因此，在运用这一方法时，恰如其分地提问非常关键，正确地提出问题可以说是成功了一半。当然，同样关键的是要有效地组织和推进头脑风暴会议。

作者认为，几乎所有的头脑风暴会议都违反了人类群体思考和群体工作的基本原则。他们对此类的会议流程做了一些调整，让其紧扣人类的群体工作习惯。作者列出了一系列管理者需遵循的规则。首先，给构想划定一个范围，然后据此选择和修改问题：你在会前要花一些时间向大家说明你所处的情境，并且阐明在这种情境下突破性构想的范围和判断标准是什么，这样就能避免你和大家浪费时间。接下来，对于你正在努力解决的问题，你要思考其具体要求。

设定好了限制性因素后，根据你的具体目标和所受的约束来决定提问的最佳措词。挑选能够提出新颖构想的人参会：虽然出于公司政治的原因，你免不了邀请一些不会有多大贡献的人参加会议，但是你必须确保有足够数量能做出贡献的人参会。确保所有的人都是全心投入：你必须意识到，参加头脑风暴会议的大多数人都不像你那样关心会议的成功与否。因此，你要善于使用一些小手段来激励与会者的热情与投入。

除此之外，你还要合理地组织会议，让社会规范帮助你，而不是妨碍你；要用预设的问题防止讨论过于发散；不要指望通过一次会议解决所有问题；要在会上选出你将深入研究的那些构想。

最后，作者告诫说，当我们把“在框架内思考”的方法导入公司时，还必须牢记人类社会的另一条基本规律：面对变化，人们总是紧张的。由于传统的头脑风暴会议总是被一些夸夸其谈者所左右，因此被那些思想丰富但三缄其口的人所憎恨，但要让后者走出阴影并接受这种新方法，你得付出时间和耐心。最终你会发现，在新框架的明确边界内，他们会提出许多出色和伟大的构想。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年3月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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