研究表明，多元化战略是经营战略最重要的方法之一，其本身具有规避产品周期风险、避免单一竞争等优点，但其也具有不可避免的伤害性，一旦操作手段发生失控，对企业具有致命性打击。
一般来讲，多元化更多地是研究企业同时在多个相关或不相关的产业领域经营不同业务的战略方式，用来拓展领域、分散风险、增加利润等。
但是，作为较小行业的木地板产业，笔者把多元化战略重新划分，分为跨行业多元化、行业内企业多元化、品牌多元化和品类多元化，所谓跨行业多元化，就是我们在经济学领域经常提高的多元化战略，它涉及两个领域以上的行业，其操作完成方式基本上是靠收购进入;所谓行业内企业多元化，笔者是把单独划分，指的是在同一行业内，设置不同的公司进行的操作，其与品牌多元化具有一定交集;笔者所谓的品牌多元化，是指在同一企业内，设置不同品牌进行运作，以寻求市场操作的竞争优势;笔者口中的品类多元化，是指企业在同一品牌的运作中，涉及不同种类的产品，而这些品类在某种程度上具有关联性与相似性。
因为地板行业的特殊性，笔者在本文中对跨行业多元化不做研究，现在我们来看其他几种化战略方式及其特点。
【行业内企业多元化战略，并购完成蛋糕制作】
一般来讲，企业多元化多为并购完成，其主要考虑三点;第一、产业的发展趋势与利润分析，朝阳产业永远是企业关注的重点，赚钱永远是企业的焦点;第二、资本实力。第三、进入与退出的难易程度。
行业内企业多元化必然导致品牌多元化，为区别笔者口中的品牌多元化模式，我把其称之为多企业的品牌多元化，现在，我们来研究多企业的品牌多元化应该注意的问题。事实上，多企业的品牌多元化具有很大优点，如它可以在复制成功经验的基础上，把一个又一个的品牌培育成区域性强势品牌，从而多点开发占据主要市场;它也可以根据不同企业的消费市场定位，占据不同的消费群体，在金字塔的每一个等级上设置自己的品牌，这当然有利于其在行业中的发展。
但是，问题在于，这种操作模式也存在它的致命缺点，那就是“林子大了，当然鸟多了，可如果一旦周围的环境改变，鸟儿不再飞来，那会怎么样呢?”通俗的语言解释是，这种操作模式对大环境的要求极高，一旦整个环境不景气，所有的企业都受到影响，就会产生困难状况。第二是定位的操作问题。多个企业应该怎么定位?他们的交集和补集在哪?他们会不会成为相互撕杀的市场“兄弟”?资源链与资本链怎么配给?怎么调和其中的矛盾?这些都是企业首先必须解决的问题。
根据分析，笔者认为，行业内的企业多元化战略必须慎重，在评估风险与企业管理上要具有高人一筹的眼光。
【品牌多元化，小心双刃剑】
在成熟的行业中，企业内的品牌多元化模式是操作极其广泛的，如宝洁公司旗下的洗发水就拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐等多种品牌，而且每一种品牌都运营极好。这是为什么呢?这是因为其定位准确，赋予的品牌内涵具有差异化，柔顺是一种、去屑是一种、滋养是一种、护理是一种等等，这样消费者在选购时就能容易分辨。
品牌多元化中，考虑最多的是品牌的相互补充性与消费市场的定位，如一个高端品牌，其占有的是高端客户，如果其想进行消费延伸，从高端向中、低覆盖而又不会伤害原有的高端品牌形象，它就会自然选择另立门户，建立一低端品牌进行相应抗争;其次依据是消费者习惯与消费特点的考虑，企业也可能因为消费者群体所处的文化、经济、区域等因素设置不同品牌进行操作，如宝洁，就是根据不同消费者的不同需求而进行品牌多元化的。
但是，我们可以发现，目前的木地板行业很少见到品牌多元化，企业在定位时也往往不考虑品牌多元化，这又是为什么呢?
笔者认为，这是两种原因造成的，第一是因为木地板作为长期耐用品，其可以培育美誉度，但忠诚度很难培养，因为家庭基本用过一次就不会再用第二次，这就造成了消费者在消费选择时价格并不是其考虑的唯一因素，品牌的高端还是低端也不是其考虑的重点，而类别却可能成为其选择的关键。第二是因为品牌多元化本身具有的“双刃性”。一旦决定完全成立一个品牌，企业就无法运用原有的品牌基础，其多年积累的品牌知名度、美誉度也毫无作用，它要从1+1=?来做起，投入极大。
更为重要的是，品牌多元化会混淆消费者的思维感觉，一般来讲，消费者在感官上都具有情感因素，尤其是对品牌要求极高的高端消费者，其思维感觉往往要求物品具有独有性、排他性，至少具有区别大众的特性，一旦其了解一个品牌在做高端产品的同时也做着低端品牌，就可能产生抵触心理。例如奔驰汽车，假如它决定做10万元人民币一辆的汽车，即使其另立门户，长时间内，也可能会引起高端客户的反逆心里。
笔者以为，品牌多元化是一种极好的操作方式，但对于不同行业、不同企业必须区别对待，绝不能相当然，看到其他行业成功就认为自己也肯定成功。
【品类多元化，重新定位自己】
事实上，品类多元化已经称不上多元化了，其只能称作产品线适当延伸，因为在同一行业、同一企业内生产处于同一产业的产品，其与多元化的定义相距甚远。但是，基于地板行业的特性和目前地板企业的操作模式，笔者还是把它单分，作为“小多元化”的定义分析。
根据林产工业协会的信息显示，2007年我国木地板总产量为3.61亿平方米，增幅为9.4%。强化木地板产量为2.2亿平方米，产量增幅为10%。实木地板为4400万平方米，降幅2%。实木复合地板处于快速增长中，年产为7500万平方米，增幅25%。竹地板产量明显下降，产量为2000万平方米，降幅20%。竹地板主要由于原材料价格上涨和一些企业压价竞销造成部分企业难以维持等原因造成其产量大幅下降。
2008年，由于国内外因素的影响，地板迎来了最困难的一年，尤其是实木地板原材料的影响和人们持有的货币下降，造成实木地板企业的困难高于复合地板和强化地板企业。同时，作为一个不算大的产业，想成为行业内的龙头，在原有品牌的基础上，客观需要其必须实行品类多元化，只要这样才能实现真正的屹立于行业之巅。况且，进行品类延伸与品牌多元化战略是有很大区别的，因品类多元化的产品属于不同种类，其存在的消费群体交集较小，而且它完全可以运用原有的品牌影响力来辐射这一群体，从而完成品牌内涵的扩展。
事实上，品类多元化对品牌的损害并不没有我们想象的那么大。假如你做实木地板高端，现在你选择做实木地板低端，你也许可能会大大损害你的品牌形象;而现在你既做实木地板高端，又做实木复合地板高端，反而会给人一种“企业大，就是不一样”的品类齐全的感觉，因为他们分属于不同的消费群体，而在每一个消费群体都是高端，品类全反而会成为优点。例如，大自然地板已经成立“第一空间”专做强化地板、在我国地板行业具有“最专业”之称的久盛地板，也已经发布消息，将向其他品类的高端客户延伸，不仅仅没有削弱他们的品牌影响力和市场形象，反倒引起了市场的一片期待，根据市场调查，消费者认为，专业与品类延伸并不存在所谓的矛盾，因为专业企业可以在一个品类上做专，同样也可以在另一个品类上仍旧做专。。
但是，品类延伸依旧需要注意几个问题，已实现更好的发挥和拓展其品牌威力：
第一，要做好品牌的重新定位。既然品类拓展了，那么品牌内涵与企业的战略定位必须相应改变，已适应目前和以后的发展。如浙江久盛地板有限公司就从做实木地板强势品牌的战略思想开始向做木地板的领军品牌的战略方向过渡。
第二，建设自己恰当的人力资源链。人才是第一要务，没有人才，什么都做不成。
第三，制订自己的品类营销战略。在品类多元化中，有两条战略可走，一是温火慢煮战略，既运用温火的方式逐渐推出、逐渐加大新品类的数量和市场网络，最后完成抢占市场的战略。此种方法风险小、投入少，但对于大品牌企业并不适用，因为温火需要时间，一旦错失良机，损失不可估量。二是全员动员战略。全员动员是指充分运用原有的品牌优势，在短期内强势推出新品类。全员动员不代表使用全部的资源，也不代表铺成全国性网络，而是把最恰当的资源运用到极至，让人们在短期内就具有思想上的感官认知。但此战略不适用小品牌，因为它需要强大的市场品牌知名度作为后盾。
第四，思想决定未来，细节决定一切。做企业是在做思想，做思想是在做细节，这是管理者的名言，也是箴言。
总之，多元化是一种趋势，而多元化战略的实施，则能充分体现出一个企业领导的胆识、魄力与企业的成熟程度，以及从中看出它今后的发展程度。进不进行多元化、运用何种多元化战略、何时去做多元化，是企业家必须慎重考虑的问题，这关系到一个企业的前途与“钱途”!
中华地板网
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