所有组织都存在外部环境制约成功的情况。广泛的经济因素和政治因素都可能影响到企业模式；竞争对手在市场上推出新产品也可能对组织产生冲击。内部环境也会带来重重困难：体系结构庞大会降低决策速度，使董事会整天忙于制定企业的未来方向。
要使人们在经济危机时期永葆精力充沛将额外艰难，但这正是大多数经理人在某一时期或某一阶段即将面临的挑战。
你需要了解的事项
问：尽管现实很残酷——销售额下滑、市场前景黯淡，但我尽力去激励我的团队。我尽量保持快乐的心情和乐观的态度，却一无所获。我该怎么办？
答：在使别人保持充沛的精力方面，你可能太注重自己的表现了。无疑，你的团队明明知道情况很糟糕，而你的行为却正好起到了欲盖弥彰的作用。如果你的团队没有机会把问题公开解决了，他们的恐惧感就会增加，工作效率就会更加低下。如果你能与员工公开讨论企业中发生的问题，你们就可以共同努力将负面影响降到最低限度。
问：由于用于员工奖励的资源有限，我感到手头很紧。如果我没法奖励他们金钱，该怎样激励我的团队？
答：如果只有金钱才能激励你的团队成员，那就只能用金钱奖励了。只要员工需要钱，金钱激励就能一直起作用。但一旦员工厌倦了这种激励方式，金钱激励也就不起作用了。如果你无法用金钱激励，就要确保满足他们的其它需求，尽量以不同的方式激励员工。看看那些将其天赋和时间投身于慈善事业的人，你就会明白，激励并不是简单的金钱奖励。人们通常喜欢做他们认为有意义的事情，因此，你可以选择那些让员工感到他们在为有价值的事情做贡献的激励方式。
问：我们的组织刚经历了一次重大重组，解雇了许多员工。那些留下来的员工需要担更多的职责，他们很不快乐。我该如何激励他们？
答：如果员工不快乐，你首先需要为团队提供一个表达心理感受和对未来担忧的机会，使员工的不满情绪得到发泄，建立开放、真诚的沟通至关重要。员工在新的挑战面前需要提高自己的技能，你可以为他们提供指导、帮助。
问：我需要带领团队渡过困难时期，但我自己的积极性都不高涨。我该如何重新找回昔日的热情？
答：如果你不能正视组织面临的挑战，就很难调动自己的积极性，尤其是在你认为工作失去意义的情况下。尽力去回忆你积极性高涨的岁月，看看你能否将那时的任务或活动带到当前的工作环境中来。而且，可以把当前的挑战放到一个更广泛的专业或职业环境中，将其视为发展某些有价值技能的机遇。你还可以做些能给你带来快乐的工作之外的事情，唤醒你对做这些事情深层原因的思考。
该如何操作？
目前有数种激励理论，其中最著名的应该是亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论。其它理论都是对该理论的发展和延伸。其中弗里德里克·赫兹伯格的双因素理论解决了工作满意度的问题。仔细研究一下这两种理论，将有助于理解人们为什么需要激励，需要什么样的激励，然后再使员工积极投入到工作中。
考虑人们的需求
亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论关注的就是人们的需求，提出了五个必须要满足的、相互之间密切相关的需求层次。
需求层次一：生理需求。人们需要水、食物和舒适度。这是人类赖以生存的基本条件。在对下一需求层次产生需求之前，上一需求层次的需求必须得到满足。
需求层次二：安全需求。当人们的生理需求得到满足后，就会寻求更大的稳定性与和谐性。这是人们安居乐业的基本保证。
需求层次三：社交需求。只有满足了社交需求后，才能带动人们的社会活动。在社交需求层次里，人们寻找友谊和情感的归宿。随着社交圈的展开，人们选择与自己价值观相同、信念相同、能相互欣赏的人进行交往。
需求层次四：尊重需求。一旦人们的社交需求得到满足，就会渴望保持自尊、受到别人的尊重。希望在其最密切的社交圈内保持自己的独立性，希望通过自己对社会环境的特殊贡献得到别人的赏识、尊重。
需求层次五：自我实现需求。实际上，需求层次五可以被确切地描述为自我不断实现的需求，因为这是一个不断前进的生命过程，发挥自己最大的潜力是自我实现需求的动力。这也正是我们追求的最高境界，竭尽全力去完成我们设定的理想生活目标。
如果你从一个组织管理者的角度来看待马斯洛的需求层次理论，就会发现需求层次一相当于就职于一个餐厅——工作场所很舒适，还有薪水。需求层次二包括更多的就业福利如健康保险、奖金和养老金。如果没有这些因素，人们就不会忠诚于组织，而是寻找另一个可以让他们感到安全的工作环境。需求层次三相当于具有共同价值和信念的一个社区的人们朝着同一个终极目标努力工作。医生、律师、会计和其他专业人员把具有相同愿望的人们撮合在了一起，满足需求层次三的需求。需求层次四将推动个人的个性发展和成功。需求层次五为人们的个人真理和生活目的得以表达提供了平台，需求层次五的“意义”更加广泛，如哲学观或宗教信仰都属于这一需求的范畴。
赫兹伯格的双因素理论对保健因素和激励因素之间的差异做了比较。
保健因素相当于马斯洛需求层次理论中的需求层次一、二和三。在工作环境中将包括薪水、工作安全性、地位及在一个社会/专业社区内的感受等因素。
激励因素相当于马斯洛需求层次理论中的需求层次四和五，将包括更高层次的责任感、富有挑战性的工作和个人受到肯定等因素。
满足人们的需求
如果我们把这些理论应用到工作环境中，不难发现，一旦基本需求得到满足后，困难和挑战时期实际上可以激励人们在更高的层次上贡献自己的聪明才智。
下面讲的是如何满足基本需求，以便激励人们在困难时期接受更富挑战的任务：
你是否把薪水、休假和工作环境这些基本因素打理得井井有条？有没有制定一个奖金、保健或养老金计划来证明组织对员工的支持和忠诚？有没有提供员工工作时所需要的设备、预算、培训和指导资源？
组织结构内部的分工和结构性是否明确？人们是否知道他们该做什么，他们的权利范围是什么？人们组织成团队了吗，这些团队知道自己的身份吗？
双向沟通渠道畅通吗？人们有单独或集体表达他们的担忧和烦恼的渠道吗？
人们有为了组织的成功贡献自己的创造或创新能力的渠道吗？评价人们业绩的方式透明吗？大家是否都有一个自己熟悉、并得到别人赏识的专业？组织生存的目的明确吗？
如果上述所有因素都具备了，你就可以在困难时期有更好的机会激励员工了，因为在基本需求已得到满足后，他们就会把精力投入到战胜新挑战中。在现实生活中，我们经常发现，逆境中往往能培育出人们的创造力、能力和高水平的雇佣关系。一旦克服了困境，就会带来更大的满意度和回报。如果你能描绘出每个人在战胜困难中的重要性，能够提供适当的照顾、关心和支持，你就会成功。
工作中应该避免的现象
自己对前景不抱乐观态度
如果一个团队的领导或经理在战胜困难面前流露出自己的怀疑，将会使员工失去动力、失去信心。最重要的是在困难时期要保持积极乐观的态度，相信通过大家的共同努力可以渡过难关。如果你试图领导人们渡过挑战时期，就需要探索一下你作为领导应该如何保持积极的心态。值得一提的是坚定不移的信念和信心是你应该流露出来的一些基本素质，当然还要有实际工作能力。
假装自己并没有面临挑战
假装自己面临的时期并不象呈现出来的那么有竞争性，这是一个错误。人们通过字里行间就可以获得更多有效信息，他们会知道你是否在刻意隐瞒什么。坦诚布公地承认面临的挑战要比以家长式的方式扣留信息好得多。
自己的权力过剩
担心局面失去控制有时会导致领导者太过注重自己的权威，导致权力过剩。尽管他们认为自己很强大，掌控着局势的发展，但其行为并不能取得高水平的激励效果，结果可能会适得其反。应该真诚面对局势的发展，建立起良好的沟通渠道，确保人们可以交流他们的担忧，并与他们产生共鸣。
允许员工悲观消极
尽管共鸣在困难时期能发挥很好的作用，但你需要防止员工沉湎于消极思想及可能出现的问题中不能自拔，应该对此设定个“度”。既对员工的担忧表示赏识，同时也要把与员工的交流转化为积极因素，鼓励他们想办法使现状变得更好，将员工的担忧转化为最有利的动力。
