许多领导者会遇到这样的情况：以前非常成功的领导方法在新情境中却遭遇失败。正所谓时过境迁，不同情境往往需要采取不同的方法。而分清情境就成了领导者在采取行动前首先要做的。
   
本文作者基于复杂性科学，与他人合作开发了Cynefin框架，帮助领导者将自己面临的各种问题分门别类，归入五种情境。
   
简单情境这种情境具有两个特点：一是稳定，二是人人都能一眼看出明显的因果关系。问题的正确答案常常不言而喻，无可争议，所有各方能达成共识。许多主要以流程为导向的事项，如还贷处理，通常都属于这一情境。在这种情境中，领导者要去感知、分类，并做出反应。也就是说，他们要对情境中的事实做出评估，进行分门别类，然后根据惯例做出反应。在简单情境中，采用最佳实践是很普遍也很合适的做法。
   
复合情境该情境可能会有多个正确的答案，而且尽管存在明确的因果关系，却并非人人都能看到。这里，领导者必须去感知、分析，并做出反应。由于复合情境要求人们调查研究多种选择（其中有许多选项可能都不错），选择比较好的做法而非最佳实践，更为合适。这一情境通常要求组建一个专家小组。
   
复杂情境 在这一情境中，人们无法找到正确答案。领导者可以创造一个探索的环境，让事情顺其自然地发展，耐心地等待解决方案的显现，而不能强制性地推进行动计划。他们首先需要探寻，接着去感知，然后做出反应。
   
混乱情境在此情境中，寻求正确的答案似乎毫无意义，因为因果关系无法确定。2001年的"9·11"事件就属于这一情境。在混乱情境中，领导者马上要做的不是找出问题的解决模式，而是要"止血"。领导者首先必须采取行动去建立秩序，弄清哪些方面稳定有序、哪些方面杂乱无章，然后努力将混乱情境转变为复杂情境，因为在复杂情境下显露出来的解决模式既有助于他们防范未来危机，又可以帮助他们发现新的机遇。此时，一种非常有效的方法是建立平行小组，一个负责处理危机，一个负责抓住混乱环境所提供的创新机会。
   
杂乱情境当我们不清楚应将问题归入上述四种情境中的哪一种时，就归入杂乱情境。在这种情境中，会有多种观点相互争夺主导地位，不同派系的领导者相互争辩，到处都是不和谐音。要摆脱这一处境，人们需要将整个情境拆分为各个子情境，并对每个子情境按其他四种情境进行分类，然后根据情境来决策。
   
作者以美国芝加哥郊区的一桩枪击案为例，说明了跨情境下的领导方式。当时警察局的副局长兼发言人要同时应付多种状况：立即采取行动，通过媒体将情况告知社区民众，消除他们最初的恐慌情绪（混乱情境）；帮助警局按照既定的程序维持日常运作（简单情境）；召集专家（复合情境）；在凶杀案之后，不断安抚社区民众，组织他们交流各自所担心的问题，从中产生解决方案（复杂情境）。
   
目前复杂的商业环境，常常要求领导者采取与直觉相反的行动。他们将需要知道何时分享权力，何时独挥权杖，何时集思广益，何时自行决策。在不确定性日增的时代，领导者要想有所作为，就需要对自己所处的情境了然于胸，能够欣然接受复杂和矛盾的事物，并且愿意灵活地调整自己的领导方式。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2007年11月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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