多年来，层级制一直遭人诟病。每隔一段时期，就有学者、咨询师和管理大师预言，层级制即将被主张平等的全新结构所取代。大多数人都曾在层级制下有过噩梦般的经历，它逐渐把忠心耿耿、积极上进的员工变成了满腹牢骚、三心二意的呆伯特。难怪大家都在不断寻找更为人性化、更富成效的其他途径来取代层级制。

可是，我们与层级制斗争的艰辛也恰恰反映了这一制度的历久弥坚。本文的宗旨既非捍卫层级制，也非抨击层级制，而只是对现实进行检验，并提醒人们：目前人类的大多数（如果不说全部的话）大型组织仍属于层级制。

过去的半个世纪里，商界至少经历了三次重大的管理创新。第一次是二战后不久便开始兴起的一种以人为本的全新管理方法——人际关系管理。第二次管理变革浪潮是分析式管理（又称“数据管理”）的兴起，可以说，这是对传统的军事化、自上而下式价值观的回归。第三次管理大变革始于20世纪70年代中期，其间，我和琼•李普曼－布卢门教授所称的“热力团队”不断发展。许多大型企业虽处于层级结构之下，却敢为天下先，勇于尝试和采纳这些创新带来的新型实践方法。总体说来，美国企业已成功采纳了这三次变革的大部分要素。虽然我们不能推论说，它们已把这些要素融为一体。但是，事实证明，就像其他奇怪的组合一样，这些不太可能适配的实践组合不但大受欢迎，而且不可思议地推动了相关企业的发展。

层级制提供了明晰的标杆，让我们知道自己在成功道路上已走了多远。人人都希望自己的价值得到评定，而层级制则以体面的形式为我们提供了所需的“成绩单”。层级制还赋予我们以身份认定。只要想一想长时间失业的感受就可以理解这一点：没有了收入来源并不是唯一的问题，它还涉及个人的自尊问题——个人的社会角色、身份等。层级制为我们的人生设置了框架和规律，让我们有了例行程序、职责和责任。而这些东西只有在失去的时候，我们才会认识到对它们的需求。

当然，层级制也带来了各种副产品，比如权力主义。最明显的当属信息沟通问题。在多层次的组织中，讯息顺着垂直链下行，并在各个节点停留时，个人私利和自我保护意识便掺杂了进来，而相关信息则流失了出去。另外，权力主义现象使管理者甚至都不可能与自己的团队“融为一体”，更不必说是与更高层级的管理者了。

但话又说回来，过去，我们只忙着教授参与式管理在增强人性化和提高生产效率方面的优势，却忽视了一个基本的教训：权力之于管理者，犹如皮肤之于身体，密不可分。在层级制度下，管理者除了对这一事实时刻保持警觉之外，别无选择。成功的高层管理者几乎凭直觉就知道如何既鼓励他人的平等参与，又保持自己的权威。他们明白，权力是不可改变的基线，是维系组织生命力的必要条件。他们自觉地、不断地留意周围环境所传递出的潜在信号，并几乎无意识地自问：“我，在此刻，是否与上司、同僚或下属在一起？我的言辞、举止、语气是否得当？”这类合乎层级观念的行为与我们每日所做的无数次应变一样，都是无意识地进行的细微调整。它无所谓好坏，只是生存所必需的手段。

层级制组织的诱人之处，就是它满足了人们对权力和地位等的心理需求。此外，从执行复杂工作的角度来说，多层级组织仍然是现有的最好机制。在可以预见的未来，期望废除这一制度是不现实的。更有意义的做法应该是接受层级制仍将存在的现实，并努力减少其危害最大的副作用，使其更加人性化，更富有成效。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2008年10月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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