如果公司对员工和公众封锁消息，那就会加重自己的财务压力和战略灾难。正如最近大量的丑闻所表明的那样，掩盖真相往往比犯错误更糟糕。而且，如果人们不了解所有的事实，那就无法解决问题。因此，领导者的第一个任务，就是要打开沟通的渠道，并且要从高层开始。

2001年2月，吉列公司CEO吉姆•基尔茨（Jim Kilts）在上任第一天，就举行了一次运营委员会的全体会议。他放映了一套内容详尽的幻灯片，介绍自己的风格和领导哲学。他期待公司业务主管和员工能够实事求是地管理，开诚布公地交流，拥有简洁明了的作风，并且能够团结协作。在题为“我的风格”的幻灯片上，醒目地写着这样一句话：“如果有什么事让你心烦，希望你能与我坦诚对话。”接着，基尔茨列出了在加入公司之前花费一个月的时间对公司所作的外部评估的结果——对吉列公司的长处和短处进行的详尽分析。他还计划几天后将这一结果向董事会报告。上任之初，基尔茨就立刻建立了多种沟通渠道：每周召开一次员工大会；每周由世界各地的所有经理人员进行一次业务回顾；每季度召开一次为期两天的高层经理外出会议（off-site meeting）；在公司内部网上设立董事长专页，任何员工都可以发帖子提问并能得到基尔茨的亲自回答；向那些他无法亲自前往的海外分支机构的管理人员发放他的谈话录音；召开员工圆桌会议。

在基尔茨所采取的较受争议的措施中，有一项措施大大增进了吉列公司同事之间的开诚布公，并推动了沟通。这项措施就是将最高管理层的绩效数据曝光。公司CEO在自己的高层经理中间推行季度记分卡，而且在第一批记分卡完成之后，将结果公布出来让整个最高管理层看（刚开始是匿名公布），以便让所有人都了解自己和同事相比所处的位置。在公布完这些记分卡之后，高层经理们公开陈述自己下一季度的工作重点。保密和推卸责任等做法被抛进了垃圾桶，人们不可能再隐瞒信息。

吉列公司的内部交流，本质上已从个别汇报转变成了集体对话。管理人员告诉我，以前他们去参加会议，说完自己该说的话就离席而去。而在基尔茨掌权时，他们说完之后还要留下来回答问题。“他不想让自己或公司披上任何神秘的外衣。”一位高级经理说道。任何事情都可以公开质疑。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年2月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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