《中国企业家》：自你到任后，中国移动这几年保持了高速增长，总体而言，是怎样的战略指导？

王建宙：第一是规模优势的战略。电信网络规模越大发展越快，中移动已有很大规模，还可以做得更大；第二发展农村网络的战略，农村市场很大，只要控制成本，还是有效益的，这是优势延伸的战略；第三是新用户、新话务、新业务战略，我们称它蓝海战略，纯粹从新市场要增长；第四个战略我们叫一个中国移动One CM战略，强调集中管理，实践证明移动通信网络集中管理效率高，这个做得比较成功。

《中国企业家》：新形势下“新用户、新话务、新业务”的三大驱动是否会发生变化？

王建宙：专注电信行业目前还跑不出这三大驱动。但结构会变化，数据业务比重会越来越大。新业务离不开互联网。这几年一直是我们的目标。去年成立了139互联公司，现在还没有大规模地推行业务，我们希望把我们的广大用户与互联网更紧密结合起来。另外移动梦网会有二次创业。因为现有移动梦网模式受到很大挑战，有可能沦为管道的危险，我们受苹果App Store很大启发，要建造一个移动超级市场，和SP、CP都不冲突。这种模式国外都是信用卡结算，不符合中国国情，这就是中移动的机会，我们可以和电话费一起结算。

《中国企业家》：那么这个期望在2009年或者2010年带来一个什么样的收益呢？

王建宙：收益现在还不好说，但我们希望成为一个热点。因为软件这个东西是层出不穷，现在有了一个流通的渠道。但是我们希望能够通过这个渠道来改变人们的消费。

《中国企业家》：你怎样看待TD对中移动的影响？发展TD的优势和困难在哪？

王建宙：TD是个艰巨任务，我们希望像做“村通工程”，开始只是任务，后来能提升企业整体竞争力，把经济效益和社会效益能够统一是最好的。发展TD最大困难是技术不成熟。说到优势，一个具有国际竞争力的中移动是TD成功的基础，除此之外的最大优势就是政府高度支持。

《中国企业家》：在推动TD方面，中移动现在重点做的工作是什么？

王建宙：现在我们的工作就是鼓励厂商响应，我们甚至到了愿意出钱，和厂商共同研发手机的地步，来调动他们的行动积极性。

《中国企业家》：之前有消息说中国移动研究院未来60%的投资将用于研发LTE，这会让3G成为过渡技术吗？

王建宙：这些话说不好容易被误解。中国移动在招标书中有明确要求，所有设备都要能平滑过渡到TD-LTE，今天投资的设备在LTE时代至少还有60%可以继续使用，只需进行类似软件升级一类的工作，这样保证现在的投资不被浪费，是这个意思。

《中国企业家》：中移动海外扩张的难度是否超出之前的想像？

王建宙：是的，在巴基斯坦遇到一些没有想到的困难。第一是治安方面。经常发生一些恐怖袭击，耗费我们很大精力。第二成本很高，我们没有想到新兴市场成本也那么高。第三，基础设施差，比如说电力供应，有时一天停电12小时，就要靠油机来发电，所以油耗又很大，这些都是困难。

我们在有针对性地解决困难，比方说协同效应，把一些应用软件、管理软件等好的资源拿过去。电的事情，我们在国内有1000多太阳能基站，主要用于环保，那边缺电的问题是不是也可以这样去解决？类似这样问题我们考虑过很多。

《中国企业家》：优秀的企业大多能够保持战略长期一致，但中移动是国企，领导人更替可能带来不同管理思路，这会不会影响到中国移动战略的稳定性？

王建宙：这个问题很难回答，我们尽可能最大限度地发挥国企的优势。中国移动通信集团大部分资产是上市公司，上市公司有25%的海外股份，完全是按照国际治理结构管理。说回核心竞争力，有人说连人都不是核心竞争力，比如一个足球队，球员要换、教练要换、老板也会换，但是好的足球队永远是好的足球队，这是真正的核心竞争力，企业也一样。这个例子举得很贴切。