摩托罗拉公司于20世纪80年代中期发明的“六西格玛”理念引发了一次流程改造的风潮。“六西格玛”有两个重要的作用：其一,它是监测产品质量瑕疵的工具；其二, 它是消灭这些瑕疵的严格流程。“六西格玛”的问世，轰动了管理界，继而掀起了“全面质量管理”的热潮。

在中国成为世界工厂的进程中，“六西格玛”发挥了很大的作用。然而, 随着国内企业从生产密集型不断向服务密集型转变，对于一家服务型企业来说，他们面临的挑战大大不同于生产制造型企业。此时，如何保证员工在与客户接触的时候，像工厂生产的产品一样少出差错、少出瑕疵就成为了一个新的管理课题。

在服务型经济中，实际价值和利润是员工与客户在接触过程中创造的，因此这一接触面已成为创造价值的中心，而在制造经济时代，创造价值的中心是生产车间。

在与客户的接触过程中，员工工作越投入，他们创造的利润就越多。2007 年，盖洛普在对数百家公司进行调研后发现，当员工及客户的情感投入度超过平均水平时，公司的每股收益增长率是对比公司的2.6倍。

为了充分利用员工与客户的接触过程，并在这一过程中创造实际价值，企业必须学会如何衡量和管理接触体验以及接触客户的员工。

在对全球 1000 万名客户和 1000 万名员工进行调研的基础上，盖洛普提出了“人本西格玛”（Human Sigma）法则，为管理企业复杂的人本系统提供了一套全新的法则和不同的思维方式。

简单地说，“人本西格玛”即一整套帮助企业管理员工和服务的工具和流程。“六西格玛”是一个测量工具和方法，用来改进产品质量和减少企业流程中的错误。它致力于将产品和流程中的错误减少到一个标准线以下，继而减少质量上的差异；而“人本西格玛” 通过改进组织中的人员表现，减少那些与企业离心离德的员工和客户的数量，使更多的员工和客户对企业及其产品或服务保持敬业和投入。

出色的流程管理着力于减少差异，就是管好质量。这一点，现在企业都做得不错。企业的下一个挑战，就是同样有效地管理人的表现。任何企业如能做到这一点，将获得空前的竞争优势。

盖洛普的研究显示, 金融服务、专业服务、零售和销售行业的10个公司和1979个业务单元在采取“人本西格玛”管理原则后，近1年内的毛利和销售增长额都比各自的五大竞争对手分别高出了26% 和 85%。

可测量和管理的“人本西格玛”

今天的市场竞争异常激烈，企业不仅必须关注价格、产品和定位，而且还要关注对企业成功至关重要的人。他们需要关注客户关系和员工关系的质量。无论什么组织，它们的基层部门在员工敬业度和客户投入度上都存在明显的差异。

在一个企业或组织中，有的部门员工流失率达100%，有的仅仅10%；有的部门，忠诚的客户仅占10%，有的则高达50%。这就是组织绩效上人的差异带来的结果。

如果坐视这种差异而不采取行动，就会削弱企业的绩效，不仅每年损失成百上千万元的收入和利润，而且可能使企业陷入困境。

作为一家成功的零售公司，美国Nordstrom公司的秘诀不是系统、流程、产品或价格，而是为客户竭诚服务的员工。所谓人的差异即在于此，而人的因素最终转化为效率和利润。过去，人们认定，人的差异—即我们所谓的“人本西格玛”—是无法测量的，更遑论管理。但是，盖洛普发现，它是能测量和管理的。

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