员工敬业度和客户投入度，是构成“人本西格玛”的两大维度。相比把它们作为独立的变量对待，“人本西格玛”认为它们是相互结合并高度依赖的。

盖洛普提炼出的12个问题，可以有效地评估员工敬业度，我们称之为Q12。我们的同事曾出版了《伟大管理的12要素》一书，伟大管理的12要素就源于这12个问题。

同样，通过我们经过深入研究确定的11个用于评估客户忠诚度且与财务绩效有着密切联系的问题，也可以对客户投入度进行测量，我们称之为CE11。

人本西格玛会提供一个四分图，纵坐标为客户投入度，横坐标为员工敬业度，当中的十字线代表了50百分位，高于此线的得分代表超过平均值的业绩，低于此线的得分代表低于平均值的业绩。

以一家企业为例。该企业设有数个电话服务中心，雇有数百名员工。我们可以测量每个部门/班组的CE11和Q12得分，并将结果标在图上。我们需要寻找的是绩效优化的班组，它在客户投入度和员工敬业度上都超过平均水平。

假设一个班组在客户投入度和员工敬业度上都处于25百分位，它就会处于四分图的左下格，表明该班组在两大指标上都大大低于平均水平。这个班组未经优化，其绩效不会高。假设另一个班组在客户投入度和员工敬业度上都达到51百分位，它会处于四分图的中央，勉强进入优化的右上格。

最后，假设第三个班组，它在员工敬业度和客户投入度上都处于75百分位，在四分图上处于右上格。管理者应当设法使你的所有班组都到达那里。

那么，如何使你的所有部门/班组都进入右上格呢？有两个途径。其一是周期性或实施式的干预 (transactional interventions)。这些举措往往是局部和短期的，但是定期发生。例如，在Q12的行动计划流程中，员工和经理定期见面，讨论他们的Q12得分，并选择若干项目作为未来数月保持或改进的重点。这是典型的干预行动。它们在经理和员工之间推动对话，因而对于建设良好的工作环境是至关重要的。在增强客户投入度上，过程相似。

在其他情况下，企业需要实施结构性或变革式的干预(transformational interventions)。这些举措关注的是管理模式、领导构成以及决策与执行的过程。结构性的干预涉及企业如何选拔员工、挑选和提拔经理、评定员工和决定薪酬、计划高层领导的更替，以及表彰和培养员工等。

例如，如果你的企业无视业绩优劣，支付相同的工资，那你的明星员工肯定会看穿，并产生不满，甚至离开。在这种情况下，公司就需要结构性的治理——需要设计一种奖勤罚懒的薪酬体系。

员工敬业度与绩效差异

我们的研究发现，员工敬业度和业绩有很大的关联。盖洛普全球数据库表明，员工敬业度调查得分最高的25%的团队与得分最低的25%的团队相比，生产效率提升38%，利润率提升27%，客户满意度提升56%。

从2007年底到2008年初，盖洛普在全球范围内进行了一次“员工敬业度和工作环境研究”，据此于2008年10月发布的调查报告显示，中国员工的敬业度指数大大低于美英等发达市场，同时也低于泰国等一些亚洲邻国。

这次调查基于我们的12个问题，用电话采访的形式来做，中国部分的调查涉及北京、上海、广州、天津等10个重要城市，采访总量2372个。根据对这12个问题的回答，我们将员工分为敬业、从业、怠工三个层次。

在中国，敬业员工的比例为9%，怠工员工为19%，其余的为从业状态，即把本职工作做好，没有特别多的激情去做分外的事情。将敬业员工的比例和怠工员工的比例相比，就得出了员工敬业度指数，在中国，这一指数约为0.5：1，即有一个敬业的员工，就有两个怠工的员工，而美国的敬业度指数是1.5:1，澳大利亚和巴西的敬业度指数都是1.2:1，泰国的敬业度指数是1:1，英国的敬业度指数则是 0.7:1。

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