“国投系”重组生变，资本市场随即风生水起。
作为中国最大的国有投资控股公司，国家开发投资公司(以下简称“国投”)旗下的国投电力(600886.SH)和国投新集(601918.SH)，2月27日发公告宣布中止筹划重大无先例资产重组，此举意味着这两家上市公司合并方案暂时终止。在连续停牌两个多月之后，这样的结果出乎很多人的意料之外。
电力行业从去年以来就深陷全行业不景气的窘境，在这个风口浪尖上，主营电力的国投通过资本平台实现煤电合一的计划搁浅，引起市场普遍猜测。
公告发布后的第9天，国投总裁王会生接受了《英才》记者的独家专访。他表示尽管重组没完成，但可以先完成电力板块的整体上市。
当五大电力集团挣扎在亏损泥潭时，国投去年却仍然保持着两位数的增长。并交出一份不错的成绩单，2008年度国投完成经营收入421亿元同比增长41%，实现利润50亿元，扣除因电煤价格和售电价格倒挂造成的“政策性亏损”，同比增长30%，公司资产规模达到了1758亿元，同比增长10%。
“在去年那么严峻的情况下，国投电力业务之所以还盈利了两个多亿，一是水电比重较高，一是尽可能选择在煤矿附近建电厂的缘故。”尽管逆势盈利，王会生依然心情凝重，因为国内电力市场还在继续下沉。
不过正增长可以使国投更加从容的去做出一些战略调整。比如加大水电的发展力度，比如进入核电、风电，比如推进新能源——太阳能发电。
王会生对整个电力产业有着更深层次的忧虑：这几年可能由于规则没有定清楚，五大电力公司加上国投、华润，还有地方投资公司，为扩大自己的规模和市场占有率而扎堆“打架”。当初成立五大电力公司是为了鼓励竞争，但不是过度的、无序的恶性竞争，目前全球趋势都是在搞产业整合，竞争应当是理性的，应该和国际上的跨国集团去竞争，自己和自己打架，对科学合理配置能源资源没有什么意义。
特殊的企业背景，决定了国投的领导者完全不同的经营思维。国投肩负着重要的使命：在国有经济布局结构调整中，根据国家产业政策，从实业开发入手，优化资源配置，调整资产结构，提升国有资产价值。
如果从企业的经营模式上来观察国投，与传统的企业有很大区别。因为国投是通过资本投入拥有股权，通过管理提升股权价值，通过股权经营分红或者转让来获得收益。
最现实的区别，用王会生的话讲就是：“去国资委汇报工作，产业公司的老总说完他那块事就行了，我往那一坐，一上午得不停地换脑袋，一会儿汇报电力，一会汇报金融，一会汇报高科技……”
资产经营与资本经营相结合，诞生14年来，国投始终在进行布局结构的调整，共退出700多个项目，成功收回近60亿元人民币。从一家靠给企业放贷款吃利息维系的公司，成长为国内规模最大、效益最好的投资控股公司。
“我知道中国有很多的国有企业在学淡马锡，但学得最像的就只有国投。”一位淡马锡的高级副总裁如是说。
然而，“学得像”不能满足国投的“雄心”。问题的关键是，国投真能成为中国版淡马锡吗？对于资产规模达1800亿的投资巨无霸如何持续盈利？国投的盈利模式对其他公司投资具有怎样的参考价值？
变身 千亿投资旗舰
“我们不追求把某一个产业做到规模最大，因为我们是一个投资公司，没有必要干到最大，但我们力求把每个项目干到最好。”
接任国投总裁当天的情景，王会生至今记忆犹新。那是2003年1月21日，前任总裁王文泽一早腾出了办公室，留给王会生一句话：“我一个月不回来，你也找不到我，你也别问我，一切按你自己的想法干。”
此前，王会生并没想到自己会当一把手，因为“老王总威信高，讲话水平也很高，没稿一讲就三小时，我一上去面对那么多期待的眼光，不知道该说什么了，心里确实有点紧张，”那一天，王文泽交班给王会生，把王会生推到了国投掌门人的位置上。
“老王总走了以后，我马上开党组会、开干部大会，定下八项工作，主要是讲公司发展问题，但没有展开，只讲了十几分钟，大家觉得对公司下一步有信心了，但不过瘾。”王会生第一次感受到了当国投领导是一件很锻炼人的事儿。
当然，王会生的上任还面临着一个更大的考验：虽然国投在不断摸索推进，但在整个国资委当中，它是一个定位还并不明确的公司。国有投资公司到底要干什么？项目建成退出之后的资金又该怎么投？
很快，熟知公司脉搏，在公司成长起来的王会生，根据自己多年的思考和对经济走势的判断，提出了国投加快发展，“二次创业”的战略规划，并制订了国投的五年计划——“利润翻番”，也就是说国投年度利润总额要在五年之内达到17亿元。“那个时候还不敢提翻几番，只是觉得必须得翻番，不发展五年之后国投存不存在都没有意义了。”
确立了这个发展目标之后，王会生带领国投职能部门，子公司领导，登门给有关部委汇报，南北奔波，拜访有关省市领导，一门心思介绍国投的发展思路，寻找投资合作项目。新集煤矿、北疆电厂、曹妃甸码头、新疆罗布泊钾肥……在二次创业的第一个五年里，国投南北纵横，东布西拓，在共和国的热土上拿下了28个事关国家经济命脉的大项目，全都是国家需要的基础性、资源性项目，全都经过了国家核准，没有一个决策失误。
“新集煤矿，我们二次创业初期的时候才660万吨，今年2000万吨；罗钾（罗布泊钾肥）当年还没有，今年利润预计在10个亿；北疆电厂也是当年没影的，今年两台100万千瓦超超临界机组开始发电，而且还有海水淡化，是一个吃干榨尽的循环经济项目……”王会生用一个排比句很有气势的说明这些项目给国投带来的变化。
的确，二次创业后国投投资扩张的效果直接反应在了财务报表的曲线转折上。“2003年以后国投突然一下子起来了，公司实现利润一年上一个10亿台阶，2003年为15亿人民币，2004年就到26亿了，2005年是36亿，2006年是41亿，2007年是48亿，去年过了50亿。”在国投工作了十多年的财务会计部主任叶柏寿认为正是战略方向的正确选择并不断明确，才使国投脱胎换骨般的迅速成长为资产规模达1800亿的投资旗舰。
或许王会生自己也没有想到，刚提出来的五年利润翻番，在第二个年头就已经基本实现了，而且在之后的几年里，国投的目标和战略实际上还在不断的修订和调整。
“走到这一步，不是多少年前就设计好的，我和我的前任没那个本事，因为投资公司是一个很特殊的公司，要根据市场变化和国家要求的变化而适时做出调整。”2006年，王会生决定再次对国投战略做出调整和完善，即将之前实业、金融、咨询、资产管理“四位一体”发展方向中的咨询服务业并入金融服务业，形成实业、金融服务业、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架。
毫无疑问，实业投资在资产总量、利润贡献、人员配置以及影响力方面都是目前整个国投集团比重最大的主业，这其中包括了从煤电、港航到化肥、高科技等产业板块。
截至2009年初，国投的电力业务已经投产2600万千瓦，加上在建项目将达到4300万千瓦，总资产规模大约1000亿，占到了集团总资产的一半多。不过，规模并不是王会生所在意的，“我们不干到最大，因为我们是一个投资公司，也没有必须干到最大，但我们要干到最好。”
调整 火电开发节奏
与五大电力公司火电比重过大不同，国投作为投资控股公司可以更灵活的配置电力业务结构。
当大唐、华能等电力巨头正在紧锣密鼓忙着组团海外买煤时，国投却慎重的控制着火电开发节奏。
几天前，财会部收到了几份项目经理关于在福建和江苏投建火电项目的相关报告，作为国投项目决策过程中提供独立意见的三个部门（战略部、财会部和法律部）之一的财会部负责人，叶柏寿准备提出自己的独立意见。
“我并不是不同意上火电，但我认为当前要考虑清楚两个问题。其一，这些项目在当地有没有竞争力？要把山西的煤先运到秦皇岛，再转运过去发电，这样的成本条件，我们能否有很好的效益产出？眼下福建福清、宁德两个核电项目已经开工，还有天然气发电项目，同时国家也正在全面规划超高压电网的建设，以后北煤南运在南方沿海缺煤省份就地发电可能不是方向，现在的北煤南运发电模式将可能变为直接在北方建坑口电厂发电输到南方；其二，燃煤发电毕竟要消耗不可再生资源，而且也会带来环境影响问题，从国家战略来说，也不会鼓励在这些缺煤地区大量上火电项目，尤其是在南方肯定要优先发展水电、核电，还有再生能源的风电、太阳能等，这个方向已经很明确了。”
实际上，国投也正在朝这个方向做调整。与五大电力公司火电比重过大不同，国投作为投资控股公司可以更灵活的配置电力业务结构。
除了继续加大水电、新能源发展投入外，国投也已经进入了核电领域。2009年3月27日，国投试水的第一个核电项目——辽宁核电。“公司在核电领域虽然刚起步，但我认为将来电力这块一定是核电最有前途。核电技术现在越来越成熟，越来越完善，成本也会越来越低，刚开工的浙江三门核电一期工程，采用美国西屋公司开发的全球最先进的第三代先进压水堆核电（AP1000）技术，技术成熟，经济性好，持续供应能力强。”叶柏寿说，如果将来政府发放核电牌照，国投必然要争取拿一张。
电力虽然是国投最大的实业投资板块，但2008年对国投利润贡献最大的却是煤炭板块。目前国投煤炭业务大约为2400万吨的产能，加上在建项目大约4500万吨左右，这样的规模水平固然比起神华和中煤等大块头还是小了很多，不过在王会生看来国投的煤炭业务有自己的突出优势。
“比如，我们刘庄煤矿是中国数字化煤矿最领先的。这个矿800万吨的生产能力，投资省，见效快，人员少，更关键的是整个矿区井上井下全部是由计算机控制的，矿工下井都是红膜瞳孔识别，即使在800米以下的位置，计算机都可以显示出矿工的作业位置。这些人都是靠坐标管理，每个人都可以随时和井上通电话。”
让王会生对于国投煤炭业务底气十足的还有200多亿吨的煤炭储量，国投先后在河南、山西、新疆等地大量储备优质煤炭矿源。“很多不错的企业为什么倒掉了，就是因为资源枯竭了，没有支持长远发展的战略储备。”
布局 三足鼎立
在投资重大产业的方向上，王会生为国投定下了一条铁律：它必须是国民经济所需要的基础产业或基础设施。
打造一条“具有强烈互补性和协同效应的产业链”，是国投精心织的一张业务布局大网。
“布局经济周期互补的产业，最大限度支撑了国投的业务，也最大限度抵御了市场风险。”王会生的图谋，通俗点说就是毛泽东“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”战略的灵活应用。
比如去年电力急剧下降，但是国投煤炭赚钱；接下来如果煤炭不景气，化肥又起来了；如果港航业务少了，金融服务领域说不定效益突出。产业布局的协同效应是这个性格豪爽的东北大汉的精细算盘，也是国投抵御各种风险的优势。
这一战略布局渗透在国投整个实业投资的各个板块中。尽管市场预期电力市场今年状况依旧不会太理想，电力需求的下降又会影响到煤炭，但国投的业绩仍会在其它板块的崛起中得以增长，比如以新疆罗布泊钾肥为主体的化肥板块。
据专家介绍，中国氮肥过剩，磷肥基本平衡，但是钾肥很紧缺，70%的钾肥需要进口。中国18亿亩土地60%缺钾。中国储量最大的硫酸钾地区就在罗布泊，是非常稀有的资源。国投投资130亿，开发罗布泊钾肥。2008年年产120万吨钾肥，一期工程已经投产，二期工程正在加紧建设，投资眼光可见一斑。
在投资重大产业的方向上，王会生为国投定下了一条铁律：它必须是国民经济所需要的基础产业或基础设施。除了国家急缺的资源外，包括节能减排、城市供水等高科技项目也要满足这个产业方向，实际上国投在高科技板块上已经获得了不错的回报，2008年通过一些高科技项目的股权转让等方式，国投获得了不俗的收益。
国际一流投资控股公司，是能够驾驭风险更高、收益更高的金融产业。王会生多次在各种场合表示，国投要在实业投资不断增长的基础上，在金融领域下大功夫。
