“大功夫”的潜台词是要使国投金融服务业务的利润贡献率从10%提升到30%。“去年全球金融危机，为什么中国的金融业没有受到多大影响？一方面说明我们中国金融业尤其是投行等金融业的上层还不发达，处于起步阶段，还有很大的空间需要去发展；另一方面说明我们金融系统相对简单，衍生产品比较少，所以风险相对也低。”之前在金融领域的牛刀小试让王会生更加坚定地要做大国投的金融服务业，“我们7个亿投资渤海银行，到现在，价值绝对不止7个亿了，今后它一旦上市，也许值几十个亿。”
金融控股平台将如何搭建，一直让人看不懂。王会生已经意识到金融服务业目前是国投的软肋，“目前为止，国投的金融只是从外围进入的，能够控制的只有信托、基金管理公司、财务公司和一些正在准备的期货公司，但在最能代表金融业的银行、证券、保险上，国投还没有一个控股的。”
无论如何，时至今日，国投的实业投资、金融服务以及资产管理这三大业务框架至少已经清晰地浮出水面。“三足鼎立”的业务框架实际上也是国投最终实现整体上市的一个重要环节。
被外界炒得沸沸扬扬的整体上市，按照王会生的谋划，国投要分三步走：第一步是各个业务板块的单独上市，目前国投旗下已经拥有电力业务整体上市的国投电力（600886.SH），煤炭业务的国投新集（601918.SH），主营果汁制造等农业业务的国投中鲁（600962.SH）以及主营国际贸易的中纺投资（600061.SH）和新划入的中国成套集团的中成股份（000151.SZ）五家上市公司；第二步则是产业合并后形成平台整体上市，最终完成“绝不动摇”的第三步——集团整体上市。
扩张 国际路线
虽然王会生并没有为国投的“走出去”设定一个明确的时间表，但在很多国投人的心中，这并不意味着可以从容不迫的去实现。
国投曾经请一家国际上著名的咨询公司做改革设计，该公司提出国投五年成为国内一流的投资控股公司，十年成为国际一流的国家投资控股公司的设想。
现在回看7年前的设计，王会生认为国投已经基本实现了成为国内一流投资控股的目标，而接下来的五年，成为国际一流的国家控股公司将是国投的首要目标。
一向在海外投资比较低调的国投，2008年初，发出了进军海外的强烈信号。
但是，近几年中国企业向外扩张的败案颇多，一个普遍性的问题在于用什么样的方式走出去。
两年前的一天，中国纺织物资集团总公司（以下简称：中纺物资）常俊传总经理造访国投。在王会生的办公室里，常俊传很直接地说明了来意——中纺物资希望能够加入国投。
中纺物资前身是纺织部的物资局，主要从事纺织业的生产加工和国际贸易业务，经营品种有上百种，是国内羊毛第一大进口商，年进出口额在5亿美元左右，年销售收入在50亿元人民币左右，也是国资委下属的央企之一。
1998年常俊传从纺织部调任中纺物资总经理的时候，曾经“开开票”就赚来大把钱的中纺物资已经很困难了。在那一波国企机构改革的浪潮下，常俊传开始了对企业大刀阔斧的改革。几年之后，中纺物资不但解决了历史遗留问题，而且资产质量大大改善，规模效益大幅提升。但常俊传始终想为中纺物资未来的前途寻找一个“能干事、能成事”的“靠山”。
一次偶然的机会，常俊传遇到了老熟人——中国投资担保有限公司（以下简称：中投保）的总裁刘新来。恰好当时中投保已经进入了国投，常俊传便向刘新来打探国投的情况。实际上，常俊传还在国家纺织部人事司工作的时候，就已经听到了很多朋友提及国投和王会生，口碑很好。得到刘新来的再次肯定之后，常俊传决定去找王会生谈谈。
“我们的公司不大，但资产比较优良。国投搞股权投资和股权管理的模式，很符合我们的一些想法，况且国投也有纺织业务。”让常俊传稍感意外的是，王会生听完自己的简短介绍后，很干脆的回答说：“好，欢迎你们。”
接下来的对接过程非常顺畅，国资委很快就批复了中纺物资整体划入国投。中纺物资进入后，国投“以人为本的理念、服务企业的精神、雷厉风行的作风”，使常俊传和她的团队对温暖和缘分感同身受。
2008年4月的全国两会上，王会生对媒体表示“国投要走出去”，这使一直琢磨战略定位的常俊传找到了中纺物资的突破口。“我们的资产也就是国投的1%点多，但销售收入却占到国投的1/8。我们是搞国际贸易的，跟几十个国家打交道，如果国投要走出去，那么中纺物资就有了用武之地。”
实际上，国内如中化集团、中粮集团等大型企业走出去，都是“贸易先行”，通过进出口贸易去了解海外市场的天时地利与文化，然后再进行投资。王会生也正是看重了中纺物资在国际贸易方面的优势。“在完成增资、改制之后，把他更名为‘国投国际贸易公司’，定位在国际贸易板块上。”
今年2月中旬，王会生带领着国投经贸代表团赴花生之国的塞内加尔访问，并参加了国家主席胡锦涛非洲四国“友好合作之旅”塞内加尔站的重要活动。在两国元首的见证下，王会生与塞方合作伙伴签署了一万吨花生油的采购合同。
活动之后，塞内加尔总统和外交部长杨洁篪、商务部长陈德铭特意向王会生致谢。无疑，对国投而言，这次“走出去”赢得了海外的赞誉，从更高的国家层面来说则润滑了两个国家之间的关系。
好的开始是成功的一半。在中纺物资的国际贸易打开了国投进军海外的思路之后，另一家即将划转加入国投的中国成套进出口设备集团总公司（以下简称：中成套）也将成为国投“走出去”的一条腿。“今后中成套过来，我觉得他们原来在对外合作、对外援建有非常好的优势，可以给国投带来新的契机。”
围绕着这两家企业，王会生对于走出去有了一些初步的设想：中纺投资定位在国际贸易上，羊毛、花生油、农副产品，甚至铁矿等国家需要的资源通过国际贸易的方式去做；中成套则通过与海外合作建设的方式去开发项目，比如在境外建设水电项目等。
对于国投原本就比较擅长的直接投资，王会生认为不仅限于企业与企业的层面，还需要纳入政府与政府之间的贸易投资合作计划，如此才能弥补国投要“走出去”的经验短板。除此之外，王会生希望国投能更多的与全球有影响力的大型跨国集团一起进入资源开发、贸易合作等领域。
2009年是国投二次创业的第二个五年计划的第二年，虽然王会生并没有为国投的“走出去”设定一个明确的时间表，但在很多国投人的心中，这并不意味着可以从容不迫的去实现。
“央企走出去的也不少家了，有去抄海外资源的底的，有去抄国际金融资产底的，干什么的都有，包括一些底子不太厚，实力并不强的企业也把手伸出去了。实际上，几年前我们就对走出去在做宏观研究，而且也做了一些微观的尝试，作为国内最大的投资控股公司，国投要说实力和对风险的把握能力，应该还是蛮不错的，但到目前为止并没有迈出实质性的步伐。虽然现在正在频繁的接触谈判，但还没有定下马上要进入的、和国投海外投资战略相匹配的项目，我们每个人的心理其实蛮着急的。”正要动身去国外考察项目的国投战略发展部主任李冰向《英才》记者如此表达了国投走出去的强烈意愿。
模式 中国式投资
国投是摸着石头过河的。因为中国市场太大，环境太特殊了。
就在淡马锡控股执行董事兼执行总裁何晶2月初宣布退任后不久，一则关于淡马锡减持中行、建行等中资H股的消息在市场突然传开，有分析人士推测淡马锡抛售中资银行股是为了断臂自救。
虽然淡马锡最终没有大规模抛售中资银行的行为出现，但根据其披露的财务数据显示，淡马锡在去年4月至11月间巨亏390亿美元，仅投资美林银行股票的损失就达到了25亿美元左右。
要知道，这个管理总值超过1000亿美元的投资控股公司曾经是无数企业的偶像。
王会生曾三次拜访淡马锡，尽管社会体制、政治体制完全不同，不好对标，但王会生也承认国投在某些方面和淡马锡很像。“淡马锡也是上面一个母公司，下面若干业务板块，这些板块一个一个都是上市公司，国投也是这个理念。”
淡马锡的巨亏，不少人认为这实际是淡马锡自身模式导致的，但在王会生看来，特殊情形下的亏损并不能说明淡马锡的模式或者管理有什么大问题，“实际上，他们在海外的投资方向主要是新兴发展中国家的金融和信息领域，但正好金融危机被他们给赶上了。”
同样不幸赶上这轮金融危机的还有GE，这也是王会生喜欢当作国投标杆的偶像级企业。“GE是实业起家，搞到一定程度后，韦尔奇开始发展金融，最后金融、实业各占一半。我曾经参观GE的金融公司，它有一块很大的显示屏，把所有金融品种和地区做了一个横纵坐标，然后在上面标注出哪些是做了，哪些还没做。当然，大部分都显示是做了的，这让我感到很震撼。”
淡马锡和GE在投资控股模式上带给王会生颇多思考，但当王会生向《英才》记者讲述国投投资控股模式的演变时，却不断重复着一句话：国投是摸着石头过河的。因为中国市场太大，环境太特殊了。
在上世纪90年代，国投成立的初期，所有人对投资控股类公司的盈利模式都吃不准，国投一开始只能是将手里的钱放贷给其他企业，产生的利息收入几乎就是公司所有的利润来源；2000年国投探索要做战略控股型公司，开始有了一些项目转让的收益，但利润很少；到了2002年，国投开始强调财务指标的控制，此时控股项目的利润分红成了主体，但比例只略高于利息收入。
目前，国投的利润来源80%以上是通过控股项目分红和资本运作收益，而贷款利息收入已经可以忽略不计了。可这并不代表国投的盈利模式与成熟市场的投资控股公司开始趋同。“在国外成熟市场，像基金管理公司、PE等投资公司的标准是不控股，只投个10%、20%，然后等上市以后卖掉，再去寻找新的项目。”王会生认为真正的投资控股公司应该专注于能否捕捉到成长性好且发展快的项目上。
但是，这种模式在一个尚未发育成熟的市场中是无法适用的。“如果你在国内市场上只投10%、20%，不去控股，那投资人其实一点话语权都没有，人家告诉你今年不分红，明年也不分红，再加上没有什么退出机制，你会一点办法都没有。”
对于投资控股公司来说，股权转让收益与分红应当都是利润的重要来源。现在，国投在股权转让这块收益上的比例并不高。王会生出任总裁后，国投从海拉汽车灯、海正药业等一批投资项目股权大幅增值后成功退出。不过，这些股权转让的项目基本都不是通过上市退出收回的。
“中国真正的股权流通也就是这几年的事，说心里话，以前是我们想退退不出去，现在好了都是股份制，都要上市，上市以后股权退出对于我们投资公司来说更好。产业公司追求的是市场占有率，它很少退出，而投资控股公司本身追求的就是它的增值能力。”
然而，王会生认为现在国投的发展还没到那种大进大出的阶段，并且国家赋予国投的使命和责任也要求公司必须将一些重要的产业项目和已经发展成为产业链的项目长期保留。或许，用“一种从实业开发入手，基于发展战略和投资原则进行投资拥有股权，通过科学管理提升投资企业价值，通过资本经营实现企业价值最大化的发展道路,一种资产经营与资本经营相结合，一种实体经济和虚拟经济相结合,一种战略管理和财务管理相结合的发展模式和管理体系的投资控股公司”的提法，更符合用来表述国投的投资控股模式。
解析战略成败的关键
不“洗脑”就换人
《英才》：我们接连采访央企领导人时，他们提到你的频率很高，因为他们做产业投资基金，都想拉你进来，说国投的投资管理能力强。
王会生：我们和中国航天科技集团公司有合作。他们成立了一个投资公司，然后看国投在投资这块比较清楚，就把我们拉进去了。这一拉进去以后可麻烦了，好几个老总就跟我说，你跟他们合作，为什么不跟我们合作啊？我说我一共才多少钱啊。他们以为投资公司有钱，管理上也有点道道，所以想拉我们进去，实际上人家干得都不错。
《英才》：那你现在比较关注什么东西?
王会生：今年，我觉得一个是经济要稳定，就业要稳定；另外一个就是调整结构的问题。这场金融危机即使不来，咱们国家的经济结构也到了非调不可的时期，如果现在不及时调整，等过两三年危机彻底过去的时候，调整就更麻烦了。
《英才》：对于国资委已经确认成立的国有资产经营公司——中投2号，你怎么看？
王会生：成立这个中投2号非常有必要，越快越好。实际上，我2005年的时候有一次向李荣融主任汇报工作的时候就提到这个问题了。那个时候，国资委已经提出央企要整合到80-100家了，我说像我们这样的投资公司平台应该有3-5家。现在看，诚通把一些资产质量比较差的企业接过去了，效果还不错；而国投到现在发展了两家，托管了两家，马上又进来两家，这些企业相对比较好运作，也和国投有一定的相关性。但国投和诚通都没有能力把剩下的都弄过来，那样会拖垮我们自己。所以，成立中投2号，把剩下的企业做一个收底，对于明年底的大限是很有意义的。
《英才》：那在明年大限来临之前，国投这个平台的工作重点是什么？
王会生：一是把现有的这些划转到国投的企业管理好，文化、业务要融合好，融入国投大的战略后，如何让他们发展得更好，同时把一些低效的和非相关的东西过滤出去；另一个重点是探索有效的管理途径，国投作为投资控股公司，它自身的管理已经形成了一套管控体系，但现在有新的企业或者新的业务加上来，就必须在这个基础上完善管理。这在我们已经划过来的两个公司上已经很好的实现了。
《英才》：做了这么多年的投资控股公司，你觉得做产业公司和做投资公司的管理者会有什么样的不同?
王会生：原来也有人问我，调你去电力公司你能不能干？我说我本身就是学电力的：要么发展电网，搞好电网服务；要么发展电厂，提高市场占有率，抓好安全生产，产业形态比投资控股公司相对简单。现在你得天天考虑各种行业的不同，而且你还得要生存，要做成一流更复杂。到现在，我们也还在摸着石头过河，我希望我能把这个石头摸得再清楚点。当然，我们现在要比几年前清楚多了。
《英才》：现在，国投要走出去，要与大的跨国公司合作。在这些合作中，有没有对你触动比较大的东西？
王会生：GE的战略对我触动很大。GE的战略确定以后会开各种会议去贯彻，他们叫“洗脑”，你必须和我保持一致，你不这样我就撤了你。对企业的发展，我总结出个“7X原则”，第一条就是战略的一致性。我原来是在电力部的一个规划处，我们隔壁是计划处，可规划和计划总不是一码事，我们定出五年规划，而计划处没有一年是按这个走的。过去是你做你的，我做我的，一说战略那都是很虚的东西。国投这6年的发展成果，是大家一起定的方向和目标，然后去落实去推进的。
《英才》：你给自己定的目标是什么呢?
王会生：我刚上台的时候就讲干四件事。第一，公司真正发展起来；第二，公司业务结构调整的比较合理；第三，外部认可国投；第四，老百姓基本满意。我说，这四点能做到我算完成使命了。
