在丰田，还有一个口号，“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。中国企业家有一个难受的事，那就是一直担心劳动力素质低。于是，就把管理粗放归于员工素质低。丰田的管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍，因为丰田找到了一个法宝——“人财”。

丰田认为，如何让你在员工培育上获得回报？答案是把员工当成“人财”。不能产生效益的学习不是真正的学习。所以，企业造机器的同时，更要“造人（making people）”,或者叫育人。如果把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

想想上世纪六七十年代的日本，丰田与当时的通用、福特比差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义，丰田创造了一种“人财”机制，对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。

对比一下我们国内的很多公司，相当一部分企业家其实更像政治家，把“人才是企业的根本”当成口号般地喊，然后大大方方地把培训当成福利，只追求形式，不追求 “人财”效果，这其实就是浪费。更重要的是，员工的智慧在企业就完全成了多余，当智慧成为摆设的时候，企业也家就成了政治家。

丰田模式背后的文化

丰田模式的核心是消除浪费，而支撑丰田模式的两大支柱，JIT（及时生产）和“自动化”。支撑的基石是叫丰田文化哲学，核心叫改善魂。

但这样的名词并不能够真正反映丰田模式的真相。在丰田的日子中，我常常被一种情绪冲击着，那就是现代与传统、科学与文化、理性与感性、东方与西方等大量矛盾的要素，却如此和谐地共存于丰田制造体系中。比如丰田的车间到处是“机器人”在工作，而这种先进的制造体系边上，就是大量手工的写在纸上的VI化管理体系。比如在先进的生产线上，连材料的运放都完全精确到秒，但每个工人身边都有一条线，任何一个人发现问题，都可以拉这条线，然后让整个线停下来，然后发起全民性的“改善运动”。

在这些冲突的背后，实际上是丰田把日本的民族精神融入到了现代科学的制造体系中。正如丰田所说，丰田模式是一套“开发人”的模式，有效地把“菊花与剑”的民族精神提升到了一个新的高度。

美国人类学家本尼迪克特曾经写过一本著名的书《菊与刀》，意思是日本民族精神是菊花与刀的结合。在她看来，“菊花”是日本文化的精髓，代表每个人的精神，而 “刀”是日本文化的体现，代表团队的追求。武士道精神的核心是不怕死，负责任，高度的集体认同精神。这种精神在日本资源贫乏、地震多发的危机背景下，让他们对竞争力有着异乎寻常的执着。

丰田的标准化、可视化、流程化等等精神，实质上就是“菊花精神”的体现。有同行的企业家甚至这样说，丰田的车间运行模式，有点像打游戏一样紧张而快乐。

也许，这就是丰田模式的精髓之处。在西方人看来，产品的质量问题是工艺问题，由专家解决。而在丰田人看来，产品的质量问题是团队的魂。“善”出了问题，必须通过团队共同努力，把每一个人对集体对民族的“忠心”体现在整个系统的“改善”上，问题才是真正的解决。

社会学中有一句话：任何变革如何与文化作对，最后胜利的一定是文化。看到丰田的成功，再联想到战后日本公司群的崛起，这之中有多少是西方管理的浸入，有多少是文化的力量？

作为龙的传人的中国企业家，我们的文化之根又在哪里？丰田模式的价值也许就在这里。中国企业的市场经济之魂，需要对接中国的历史与传统。我们仍然需要尊重历史，尊重民族的精神。由此，我们才能真正自信地拥抱世界，才可能有真正丰田般伟大的中国企业。

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