丰田模式的精髓之处在于把日本的民族精神融入了现代科学的制造体系中

1945年8月15日，日本战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”。而那时，美国的生产率是日本的八倍。

八倍是什么意思？难道是美国人体力是日本人的八倍？如果不是体力，那又是什么？那是因为日本的浪费是美国的八倍。说这句话的是大野耐一，他后来被誉为丰田之父。

尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公司。可以说，丰田模式改变了对制造的定义。过去，我一直对所谓的“中国式管理”不以为然，但通过在丰田的参观学习，却让我开始思考一个问题：中国企业未来在全球范围内的崛起，背后是不是需要“中国式管理”的支撑？而没有中国传统支撑的“ 西化管理”能够走多远？

重新定义制造

记得2003年在万科做战略咨询时，万科总裁郁亮对万科全体员工提出一个口号：向制造业学习。当时我并不是很理解，但心里觉得这个提法是不错的。中国缺乏制造传统，没有制造就没有真正的组织与流程体系，没有真正的品质文化。

在感受丰田的制造后，我才明白了真正的制造是什么。丰田人用一个简单的例子来说明，比如公司购买了设备，设备运转起来叫生产，但使用这些设备来创造出两倍、三倍，甚至N倍的价值，这叫制造。

设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧角度看设备就叫制造。

由此，丰田TPS体系中明确提出了一个概念：实质劳动。所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。所以，制造是一个充满智慧的名词。我们过去不太愿意把自己叫中国制造，喜欢中国创造，我觉得那可能是对制造的一种误解。或者，我们所说的制造只不过是生产，一种充斥浪费的生产。

之所以说浪费，那是因为如果放到丰田制造体系的背景下，我们就会发现中国制造低成本，其实成本一点也不低。从采购、生产到运输、库存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我们的人力。

当劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势时，这是一种什么制造？要知道，劳动力成本就是我们每一个人的收入，难道收入低是我们值得骄傲的事情？现实中，“不得不”这样是一回事，但把这种优势上升到道德层面去骄傲，我觉得那并不是什么值得骄傲的事。

人财创造价值

在丰田，有一种著名的工作方式：凡事问五个为什么。我开始觉得很奇怪，但碰到问题时，按丰田的逻辑试着问了几次，才发现这是一种融合东方文化与西方管理的好方式。

道理很简单，回答一个问题，第一个为什么往往大多是表象，追问得越深，就越接触到问题的真相，而这些真相大多与文化有关，而不是简单的错误。

以大野耐一的问题为例：为什么美国的生产率是日本的八倍？答：因为日本的浪费是美国的八倍。为什么日本的浪费是美国的八倍？这样一直追问下来，最后的回答，就一定是“文化层面”，也就是最大的浪费是人的浪费，智力的浪费。

这就是丰田模式的起点。丰田模式把自己定义成一种智力Thinking生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。

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