本文为经理人网投稿文章，未经授权，不得转载。(作者:潘力坚)

从克莱斯勒到通用汽车，接踵而来的破产威胁让底特律所有的人扼腕，通用汽车首席执行官韩德胜在6月1号上午申请破产保护递交的书面陈述时一再强调的一句话：“我们别无选择”。随后他解释说：“面对自己无法控制的事件，通用汽车如何花去数年时间寻找摆脱加速衰败的出路。最终，破产成为唯一的选择。”

“破产成为了唯一的选择”——在这无奈的背后，我们的现代企业必须三思的几个问题。

企业所思一：规模导向还是利润导向？

作为一家有着上百年历史的汽车制造企业，通用汽车公司在长期的发展过程中始终把并购视为企业壮大发展的主旋律。光旗下有萨博、悍马、别克、凯迪拉克、雪弗兰、土星、GMC等等著名品牌。

也许在并购后的某一时期，其能实现短期的财务目标，但从长远看，特别是汽车业间的并购收购其成功的机会是相当渺小的。反观日企的丰田和本田、德国的宝马，他们都立足于建立自己的品牌和生产体系。而中国的企业家还依旧沉湎于规模效应，盲目扩张，一味地追求一个 ‘大’字。前些年TCL接连并购施耐德电视、收购汤姆逊彩电、收购阿尔卡特手机等等大并购，同样的错误一犯再犯，根本原因就是没有跳出这种发展误区。

如今四川腾中重工与通用汽车公司双方签订备忘录，试图收购悍马品牌。试问对于一家成立不到四年并且没有任何跨国经营经验的私企来说怎么去消化这匹奄奄一息的马，也许有人会说咱身后有大财团支持，但你要清楚要成功实现跨国并购并不是钱能解决的，这其中还涉及不同国度的企业文化差别、并购后的资源整合及被并购方所在国的强势的工会组织，如何与他们很好的沟通以达成有利于双方利益的协议等等这一系列问题岂是仅仅靠资本就能解决的。

企业所思二：成本控制。

韩德胜在叙述中将通用汽车的衰败归咎于运营成本和遗留成本较低的强有力全球竞争对手的扩张。其难言之隐就是其高昂的劳工成本。
其公司的在职职工的平均小时工资比同在美国设厂的丰田公司的平均小时工资多出尽三分之一。其福利支出更是为通用公司带来了沉重的负担。据数据显示，在过去１５年中，通用公司用于退休金和医疗保险的支出高达１０３０亿美元，平均每年约７０亿美元。此外，公司下岗职工也几乎拿全额工资的所谓的“就业银行”也是一大负担。在此，个人认为，企业管理层应该优化薪酬制度，合理安排员工的工资结构和奖励的方式。根据公司自身实力来满足员工的需求，在这里我需要强调，不同的员工在企业工作存在不同的需求。一般来说，有点员工看重的是物质层面上的需求，比如说工资、福利等等，而有的员工更看重精神层面上的需求，其追求的是在公司是否有施展自己的才华和能力的空间，追求的是个人价值的实现。

企业所思三：倾听客户的声音

在过去的100年中，通用汽车公司作为美国工业的象征和荣耀，一度长期稳坐世界汽车业头把交椅。但这次金融危机成了压倒通用汽车的最后一根稻草，也使美国“汽车之都”底特律近乎成为一座荒无人烟的孤城，一片萧条景象。

其中最主要的原因之一就是没有认真倾听来自客户的声音，客户的需求才真正构成未来潜在的市场，回归客户的真实需求，生产人们真正需要的汽车。很显然，通用汽车没有很好把握。当能源紧缺，普通民众已经纷纷选用小排量汽车或者电油混动汽车了，通用汽车的主打车型还是大排量汽车。而其最大的竞争对手丰田却始终坚持：只生产有需要的东西，只为能卖出去的时间生产，以求实现零库存的原则。其在市场上投放中小型的、节能环保的并且性价比高的经济型车型，在这“高油价时代”， 丰田汽车才真正做到了以客户的需求为基准点来开发、设计、生产消费者真正需要的汽车。这也就是我对丰田汽车公司成为了业界老大，而通用汽车却走向破产保护不足为其的原因所在。

企业所思四：现金流管理

对于一家企业来说，经济危机中最直接的威胁，往往不是亏损问题，而是现金流问题，后者决定着企业在危机中的生存能力。我们都清楚现金流对企业的生存就相当于血液对生命的延续，人的血液供应不足时，其是不会健康的，甚至危及人的生命安全。现金流可以准确反映出企业现有的所控制资源的状况。特别是在如今这全球经济前景不太明朗的情况下，企业就应该适当地比平常保持更高一些的现金流量，奉行现金为王，防止资金链突然断掉。但在这方面，通用又错失良机，它没有像福特汽车公司那样未雨绸缪，在信贷市场冻结前筹措到足够的资金，最终只能看着手中的现金逐渐用光，政府的初步救助也只是杯水车薪，最终迫使通用汽车首席执行官韩德盛飙出“破产就是唯一的选择”这一句耐人寻味的话。

最后，我想强调的是，在金融危机的背景下，企业首先是要生存下来。就像当年邓小平南巡时那句经典口号：”发展才是硬道理”一样，而对于企业来说，“生存才是硬道理。”而不是到了企业生死存亡之时感慨：“我们别无选择”。