作为中国最大的独立汽车设计公司，它的“杀手锏”是国际化团队、对本土市场的深刻理解、对技术的敏锐，以及依托于巨大的新兴市场。 

—《中国企业家》编辑部 

阿尔特（中国）汽车技术有限公司被井喷的中国汽车设计市场推上舞台。

2008年阿尔特营业收入1.7亿元人民币，2009年预计销售收入3亿元左右。身处寒风料峭的汽车行业，执行总经理张晓明终于能“透一口气了”，之前项目一直多得忙不过来。

2002年阿尔特（当时名为“精卫全能”）成立时，董事长宣奇武只打算做一家咨询公司，利用在日本三菱等公司工作的经验和人脉，为中国汽车厂商提供技术解决方案。适逢中国汽车行业长势凶猛，中国却几乎没有汽车设计公司。“能不能设计整车？”奇瑞主动上门，QQ6项目促使阿尔特“变身”。

这一单没有赚到钱。没有经验可循、早期人员不到位，还延期近十个月。不过阿尔特积累了不少经验，之后开发奇瑞V2顺利不少。2007年8月奇瑞大手笔在伊朗建立合资工厂，首批产销车型正是由阿尔特进行整车设计的奇瑞QQ6。

“2003年必定是中国汽车发展史上重要的一笔。”张晓明说，许多人认为中国人不能整车自主开发，人员、技术都满足不了需求。“恰恰在这一年就做出来了，尤其阿尔特这类公司，不是抄袭、不是逆向开发。”

现在阿尔特已是中国最大的独立汽车设计公司。客户由早期的奇瑞，拓展到一汽大众、华晨、海南马自达、天津夏利，业务范围由整车开发突破到汽车动力总成，以前只有主机厂掌握这些发动机技术。

在欧美，约40%的汽车设计由独立设计公司来完成，中国中小型制造商则更乐于大规模外包。虽然各主机厂都在积累自主设计力量，但一位业内人士评价：“依然满足不了需求，独立汽车设计公司的空间很大。”

在新兴市场和汽车理想的双重诱惑下，寻找合适的机会，以私募或上市的方式募集资金，收购国内甚至国际上的汽车设计机构，是阿尔特的必经之路。2007年金沙江创投、红杉资本联合投资阿尔特800万美元。

相比同济同捷、长城华冠等中国汽车设计公司，阿尔特对于VC的“致命诱惑”或许不是技术，而是得天独厚的国际化团队。上世纪80年代中国汽车业全面推行合资战略后，自主设计在1958年的红旗轿车那一批汽车设计人后几成绝唱，“少壮派”汽车工程设计师是最稀缺的人才。“外援”可遇而不可求。不得已，宣奇武成了“猎头”，一面在各主机厂挖人，一面苦苦争取这些日韩工程师。由于各国汽车设计理念差异很大，仅磨合就用了好几年。

如今阿尔特的整车设计阵容堪称“豪华”，兼具中国汽车设计“少壮派”和近50位日韩资深设计人才。一旦预计项目进程受阻，还有国际专家资源可以调集。当初为了磨合团队交的“学费”也成了阿尔特抗衡国际设计公司的筹码，张说：“我们既付出过许多沟通成本，也深刻理解中国本土市场。比如外观大方，怎么翻译外国公司都理解不了‘大方’。”

不得不承认，中国设计仍属“低价品”。按车型估算，中国市场上本土力量可以与国际设计公司平分秋色，但项目报价只是欧美公司的十分之一。阿尔特贵一点，也不过是七分之一。让一家成立不足十年的公司与国际公司几十年的技术平台抗衡的确有点苛刻。张的比喻很有趣：就像一道数学题，国际设计公司熟练地用公式推导，阿尔特不是一步步推导，但最后也算出这个数了。“简单的题可以这样，甚至用的时间更少，难题就可能解不出来。”

经济危机中，许多前沿机会进入中国。在追赶国际一线公司的机会面前，阿尔特选择了技术最不成熟、市场培育最漫长的纯电动车“突围”。按张晓明的逻辑，丰田、福特、BMW的混合动力汽车技术都很成熟，中国主机厂上马混合动力汽车更愿意选择与它们合作。虽然受技术所限，纯电动技术只能在某些特定场合或特种车辆上使用，但许多地方政府和主机厂已经有此计划。阿尔特在这一过程中，有机会接触技术最先进的国际公司，“一开始合作，哪怕只是买东西，也能尽快掌握技术，借着前端技术自己再垫一步。”张说，“我们把重点放在整车的控制系统，纯电动车的技术掌握了，做混合动力汽车也容易。”

据测算，当一个经济体汽车年产销量达到1000万辆时，对产品设计需求将急速增长。中国汽车产销量超过1000万辆的年份，正是2009年。

未来之星看创业板 

张晓明：对创业板关注得不是特别多。政策上也说了很多年了，最初几年还等得急迫点，时间一长就兴趣不大了。 

阿尔特一定会上市，上市也是一种融资。毕竟汽车设计是新兴行业，阿尔特是新兴企业。按客观规律汽车设计市场明显会增长，我们肯定需要融资再扩大发展。 

海外海内上市，阿尔特都具备条件。我们会更长远地考虑，至少以十几年二十几年为时间基点考虑哪个市场更合适，但也要兼顾近期。