企业的发展，从宏观上来说，主要取决于两点，一是企业的核心竞争力，一是企业的比较竞争力。

    所谓核心竞争力就是推动你企业发展的根本性的决定性的优势，这个优势是你企业独有的，其它竞争对手无法复制或即使复制了也不能像你这样做得好的一种力量，如娃哈哈的渠道，可口可乐的品牌。

    而比较竞争力则是兵戎相见时，你能在本场较量战胜对方的优势，如八路军、解放军的夜战能力和长途奔袭能力。因此，一个企业，要在市场竞争中获胜，不但要有自己的核心竞争力，而且还要有短兵相接时的比较竞争力。

    我认为，目前国内旅游企业的通病是谈不上核心竞争力，也突出不了比较竞争力，而且比较竞争力缺乏症的症结呢，在于老板的同质化。那么大家的处境也就只有一种结局——做不强也做不大——那么，旅游企业老板同质具体表现在哪些方面呢？

    一、脑子同质化

    定位决定地位，思路决定出路，老板同质化的首要表现在于老板们的脑子同质化，即做不大的原因，在于大家的思维模式和决策习惯同质化，如肩上扛着品牌大旗心里打着小算盘，以及乐于小打小闹，希望以小的投入来获得较大的回报，从没想过以大的投入来换取更大的回报。这一点连目的地品牌也不例外，僵化的思维模式和决策习惯最终会迫使他们放弃创新的做法，因为大家不习惯这样大手笔操作，于是年年采摘节、年年登山节。

    二、心态同质化

    立竿见影、刀下见菜，是大多数老板的想法，当然这也没有错，因为解决目前的生存问题是第一位的。但是，生存问题属于战术问题，而发展问题属于战略问题，解决生存问题必须刀下见菜，但要搞定发展问题则需要细水长流最后水到渠成。

    三、资源同质化

    曾有人说过这样一句话：在中国，资源第一位，机遇第二位，能力第三位，学历第四位，不少老板比别人做得成功，就在于他所拥有的社会资源为他创造了部分条件。很多老板个人业务能力不错，但为什么还是做不大呢？原因就在于他没有能促使他做大的社会资源，而且也没有有计划的去建立这些可用的社会资源，单打独斗当然也就孤掌难鸣。

    说到社会资源，很多人都会想到领导支持这个词语，其实这并不全面，向领导、向职能部门传递企业的正面信息，获得政策范围内的支持，这只属于整合营销传播的一个方面。除了官方资源以外，能帮你快迅解决一定融资困难的亲友资源，能为你迅速带来人才的人力推介资源，能为你出谋划策充当参谋的智力资源、信息资源等等，这些资源也会对你的发展壮大起着重要的作用。

    四、团队管理及员工素质同质化

    一个好汉三个帮，如果没有一批能征善战的下属为你冲锋陷阵，老板再厉害，也难以成事。毕竟一头狮子带领一群羊可以打败由一只羊带领的一群狮子，只不过是一个假想的故事。因为羊群只能带回一把草，而狮群不但能带回一把草还能带回一堆肉。但遗憾的是，当那些做得比较成功的企业用一头狮子带领一群狼的团队在战斗的时候，很多旅游企业特别是旅行社、风景区至今还在为招人用人的问题而头痛不已。

    五、操作手法同质化

    曾记得一个故事，说的是从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这年复一年的活。一天，艳阳直射头顶，他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐在挑粪扁担上，扇着那顶破草帽，远眺村里大财主的那幢豪华楼房，心里突然有个梦想﹕有一天我要是像他那么有钱，我一定要打一副用金子做成的扁担挑粪。

    “用金子做成的扁担挑粪”，这句话说得实在是有意思，虽然有了财富有了金子，但是挑粪的思维还是没有改变，因为他已经习惯了那种操作手法。我希望这个故事对旅行社经理人有些启发，比如，同程网搞了一个商业模式的大会、论坛，这个形式就不错嘛，我看全行业都应该反思一下：我们一直都得路子对不对，要不要革新？怎么革新？

    看了很多旅游企业同质化竞争的表现，有人要问了，谭老师，您倒说说，怎么才可以避免同质化竞争呢？很简单，差异化；但做起来也不简单，主要有以下的考虑。

    任正非写过一篇《北国之春》，这是他去日本的时候，发现日本虽然历经十几年经济不景气，可是老百姓一如往昔地敬业，过着很谦卑的生活，一切都有条不紊，宁静的街道给了他一种很震撼的感觉。于是他认为，只要这种沉默的生机还在，日本的企业迟早还会复兴。

    但是，接下去人们就会问，到底是为什么？日本这个民族既然一样的敬业、一样的努力，一样的追求完美，一样的具有百年的工业水准，并且它的汽车业、机械业、高精密行业都一样具有领导地位，它的服务业一样尽善尽美，不管你从哪一个角度来看，日本人还是一个非常有实力的民族，可是为什么会陷入漫长的衰退？

    于是，迈克尔•波特跟两个日本人一起研究，写了一本颇具影响力的书：《波特看日本竞争力》。这本书举出他详尽观察的案例，回答了这个问题，他说：“20世纪90年代的经济发展强烈反映出最佳实务竞争（BestPracticeCompetition），会导致竞争趋同（CompetitionConvergence），也就是同行所有竞争对手彼此模仿，形成零和竞争，导致产品价格越来越低，完全没有利润可言。”

    也就是说，基于日本人的特质，他们勤奋踏实，流血流汗，但绝大多数都在追求一个工作效率：工作做得完美，做事做得完美。但如果大家都一致性在工作效率上做得很完美的话，公司与公司之间的竞争，就会变成一种同质化的竞争，最终造成全行业的亏损。可见，策略方向选择同质化竞争，难免会被大环境拖下水。

    然而也有一些公司没有衰退，是因为他们的竞争策略选择的是差异化竞争。比如一家公司很清楚自己有什么样的优势，要服务哪一个特定的客户群，然后用策略创意产生的差异化，或者创造和寻找需求所产生的差异化，来确立自己在整个价值链中间的独特的差异性地位，自然就可以避免同质化竞争，避免和大家一起衰退。

    日本企业也有策略，但许多是作业模式、生意模式，他们也制定并且倡导了一个游戏规则，但是之所以失败，正是因为大家都在玩同一个游戏规则。同质化竞争导致失败，就是《波特看日本竞争力》要表达的一个重要观念。

    作业效率的差异化只能赚一点点钱，服务的差异赚服务的钱，制造的差异赚制造的钱，技术的差异赚技术的钱，营销的差异赚营销的钱。可是策略的差异化才是赚未来的钱。

    价格差异：菲利普科特勒先生在《营销管理》一书中，对价格问题首先做了这样的阐述：“你不是通过价格出售产品，你是出售价格。”现在我们景区营销人看来，这位营销之父对价格问题的开宗明义，是颇为耐人寻味的。我认为景区价格策略上有八项主义：1、短期优惠和长期政策的组合；2、竞争需要和维系客户的区别；3、灵活和原则的对待；4、相对差价和连续政策的运用；5、比价关系和合理原则的辩证；6、明确职责和分级授权的明晰；7、价格组合和价格捆绑的概念；8、销售导向和利润导向的平衡。

    定位差异：在营销战略方面，中小景区要获得业绩增长，首先要做的是找准市场定位。什么是定位？按照菲利普•科特勒的解释，就是“企业把针对目标细分市场开发出的产品特性，通过沟通传达给消费者”。如何才能找准定位？简单讲就是两句话：对内看资源，对外看市场。对内，要找出自己景区在“产品特性”方面的核心优势。对外，要分析区域市场内的“需求状况”和“竞争态势”，并且找出自己景区跟其他景区之间的“关键差异”。然后，还要将这种核心优势和关键差异准确地传达给消费者。刚才讲了景区经营差异，后面补充说一下旅游服务差异化、细节化、人性化的问题。

    我们举个例子，我们到五星级宾馆住宿，按照道理应该是很人性化的，但是很少五星级宾馆很人性化，西方人喝热水比较说，但是中国人喝热水比较多，这个热水要自己去煮，喝一次又要重新煮一次，这样要得胆结石的，他们五星级宾馆从国外抄袭过来的服务设施配置，这么多中国人住五星级宾馆，是不是要配置一个热水瓶，都没有想到。甚至很多酒店多花两毛钱客户满意度增加很多，他就是没有这样想到去做，消费者的理解和研究是不到位的对于服务还有餐饮酒店，比如说传菜员菜传菜的时候那戴口罩，那感觉很好，这样唾沫喷到菜上的概率很少，这样就特别的舒服。

    我在咨询和培训的过程中，经常和旅行社策划、营销人员沟通，他们反映：“游客买车票时，上中下铺如何分配这个看似微不足道的“小节”，如果处理不当，也会造成游客投诉，给企业带来不必要的麻烦，影响地接社在客源市场的声誉，造成客源流失。”“包括现在一些景区的解说词写得不错，不过很多解说员在任何情况下的讲解都是千篇一律，如果留意客人的喜好，并根据当时环境包括气候、游览氛围等细节进行灵活调整的话，团队质量就会从优秀变成卓越。”

    现在我们国内景区、旅游局讲开发日韩旅游客源市场，我们要看到与日本旅行社打交道，他们会制定数百条接待标准，地接社如果达不到标准，根本拿不到团。而且，在具体接待过程中，客人的需求随时变化。

    现在很多旅游饭店讲超五星设计，其实最主要是超五星服务。我们的旅游业——包括风景区、酒店、度假村、旅行社、航空公司——客户都是赚大钱的人，他们赚的远远比旅游业的从业人员多，但是他们依旧会每年交纳高额的费用给我们。这些费用并不是什么秘密，也并不是用来支付他们的旅行费用的，他们要的是我们的服务，能够掌握一切细节的周到的服务。

    最后希望中国旅游行业长期坚持差异化经营得服务理念，摆脱同质化的竞争格局，走出品牌“同质化”的泥淖，保持旺盛的竞争力，赢得今天，领先明天。