大多数变革项目的结果都是失败的，但是，如果管理者能够考虑到员工对他们的工作环境进行解读并且选择行动的方式，突破自己的常规直觉思维，成功的机率就会大大增加。
大多数变革项目的结果都是失败的，但是，如果管理者能够考虑到员工对他们的工作环境进行解读并且选择行动的方式，突破自己的常规直觉思维，成功的机率就会大大增加。
1996年，约翰?科特的著作《领导变革》出版。很多人都认为，这部书是变革管理领域一部影响力重大的著作。在该书中，科特通过研究指出，变革项目的成功率只有30%。自从该书出版以来，围绕变革项目这个话题进行讨论的书籍和杂志文章数量已经成千上万，而变革管理课程现在也已经成为了众多MBA培训课程的组成部分。然而，2008年，McKinsey对全球3199名管理人员进行调查的结果与科特的研究结果一样，也表明变革项目的成功率只有1/3。在过去十年当中，其他的一些调查结果也显示出了惊人的相似性。现实似乎表明，尽管与变革管理相关的著作和文章大量涌现，但是这并没有带来变革项目成功率的提高。
在《变革管理心理学》一书中，作者劳森和科林.普莱斯选取了一个整体性视角，指出，要让员工做出改变，必须要满足四个基本条件。第一，要有让员工不得不接受的理由，因为员工必须要看到并且赞同变化的意义。第二，要有行为榜样，因为员工必须要看到自己所钦佩的首席执行官和同事们也在按照新方式行事。第三，要强化配套机制，因为所有的工作体系、流程和激励措施都必须与新的行为一致。第四，要对员工进行技能培训，因为员工必须掌握变革所需要的技能。
上述四个基本条件的提出是充分建立在心理学研究基础之上，并且完全合理的。很多管理人员在看到这些条件后认为，这些都是众所周知的常识。然而，我们认为，这种观念正是很多变革项目失败的原因所在。这四个条件都是正确的，但是很多理性的管理人员在按照“常识”实施这些条件的时候通常都没能合理的分配好时间和精力，从而发出了错误的信息，并且造成自己不希望看到的沮丧结果。原因何在？因为他们在按照这些条件实施变革项目的时候，往往忽视了某些特定的、有些时候甚至是非理性的——但是却可以预见的——人的本性因素。
我们通过自己的研究以及与一些试图进行变革的企业进行的合作，发现了人的本性可能对上述四个条件的成功实施造成阻碍的九个方面。在对这些方面进行分析讲述的过程中，我们将给大家列举一些企业的例子，这些企业或是出于自觉、或是运气好，在实施变革项目的过程中都克服了人的本性可能会造成的非理性影响。
给员工一个不得不接受的理由
变革管理学认为，要给员工一个不得不接受的理由，赞美之词非常重要。管理人员要向员工表达自己的赞美，并且保持与员工的沟通和参与。这是一个非常好的建议，但是，在实践当中，管理人员常容易犯三个错误，从而无法达到预期效果。
1、能够激励你的理由并不能激励大多数员工。企业变革项目的实施通常有两种类型。一种类型是“从好到更好”的转变，通常的理由是“面对激烈的市场竞争和客户需求的不断变化，我们传统的竞争优势已经减弱；如果进行变革，我们就能够重新获得在市场上的领导地位”。另一种类型是转折性的转变，通常的理由是：“现在，我们的市场表现低于行业的平均标准，如果想要生存下去，就必须做出重大转变。通过对现有资产的充分挖掘和企业规模的扩大，我们可以跻身市场上排名前1/4的企业行列。”
这两种类型的转变从直觉上看似乎都是合理的，然而，在实践当中，这些理由常常无法起到领导者想要发挥的作用。社会科学领域的很多著名专家学者，例如达纳?左哈尔，进行的研究已经表明，当管理者和员工被问到在工作当中最能激励自己的理由时，他们的回答可以平均分为五种类型。第一种类型是对社交的影响，例如建立社交圈子、拓展资源。第二种类型是对顾客的影响，例如提供优质的服务。第三种类型是对企业及股东的影响。第四种类型是对团队的影响，例如创建关爱型的工作环境。第五种类型是对个人的影响，例如个人发展、薪酬和奖金等。
对于领导者来说，这一发现意味深远。领导者所关注的问题和变革动机与大约80%的员工的主要动机都是不相符的，不能激励他们将额外精力投入到变革项目当中。变革的领导者要给员工提供一个不得不接受的理由，这个理由要涵盖上述五种不同类型的需要，以对员工产生激励作用。这样可以使员工发挥出巨大的潜能，不然的话，这些潜能只能被埋没。
我们以美国一家大型金融服务公司的成本削减项目为例。最初，这一项目的实施动机是与提高公司的市场竞争地位和公司的未来发展相关的传统问题。在项目实施三个月之后，员工的抵制让管理层感到十分失望。后来，项目领导团队坐到一起，重新对项目实施动机进行了概括，囊括了社交（例如提供可以承受的住房）、顾客（少出差错、使价格更具竞争力）、公司（公司现有支出增长速度超出收入增长速度，无法实现可持续发展）、员工团队（减少工作重复、增加工作专注度）和个人（更具吸引力的工作职位）等各个方面。
管理层仅仅是在激励方法上做出了相对简单的改变，员工的士气就在一个月内得到了大幅提高。项目实施头一年，效率就提高了10%，远远超出了最初项目预期。
2、让员工给出自己的理由会好得多。善意的领导者会投入大量的时间，与员工进行交流。路展、会展和网络只是众多方式中常用的几种。在交流当中，领导者肯定要向员工说明变革的理由，但是，我们在这里建议大家，应该把更多的交流精力用在倾听而不是倾诉上。
在一次著名的行为实验当中，有一半的参与者拿到的乐透奖券上的号码是随机分配的，而另外一半参与者则是在空白奖券上写下自己喜欢的号码。在抽奖活动开始之前，调查者提出愿意购买参与者手中所持有的奖券。结果发现：不论实验进行的地点和人员构成如何，调查者要购买那些参与者自己填写号码的奖券，与购买随机分配号码的奖券相比，至少要付高五倍的价钱。
这个发现反映了人类的本性：当我们自己做出选择的时候，我们就更愿意为了结果而付出、承担责任。传统的变革管理方式常常低估了这一点。理性的思想家认为，让他人去发现自己已经了解了的东西是一种时间上的浪费——为什么不直接把自己了解的东西告诉他人呢？但不幸的是，这种思考方式和变革管理方法无法调动他人的热情，而这种热情又是推动变革所需要的。
在英国石油公司，每一个面向一线领导者的全面培训项目的设计决策都会涉及到所有关键人员的亲自参与，让他们找到一种“自己写乐透号码”的感觉。运用这种模式，每个培训项目的设计需要花费一年半的时间，但是，这种时间投入是值得的：正在实施的该项目是英国石油公司同类项目当中排名最高的。活跃在行业内的250多名高级管理人员资源担任课程教师，并且，最重要的是，参加过培训的管理者在业内的表现始终高于那些没有参加过培训的管理者。这是他们的老板和手下的员工共同的反馈。
3、正负两面的思考方式能够真正调动员工。在商学院的课程当中，负面型的思考方式是变革管理的主要模式，即发现问题，分析原因，并且寻找解决方案，根据解决方案进行规划，采取行动。这也是大多数企业所采取的方式。然而，研究表明，这种负面方式会引发责备，让员工感到疲惫和抗拒，很难调动员工的热情、激发他们的参与。
上述研究发现导致了“建设型”变革管理方式的兴起。这种方式是建立在发现（发现最佳一面）、梦想（想象可能性）、设计（探讨未来）和定数（创造未来）的基础之上。这种方式的问题在于，过于强调积极一面，希望越大，失望也会越大。其原因在于，相对于去获得更多的东西而言，我们更愿意去为了避免失去已经拥有的东西而承担风险，这是人类的本性。在鼓励人们改变自己的行为时，适当的忧患意识是有用的。
我们认为，变革管理学已经被人为划分成了正面和负面两种不同的方式，领导者在向员工指出变革理由的时候，也通常会选择正面和负面两种不同的思考角度。尽管要在正面和负面两种方式之间做出一种普遍的划分是一件不可能的事情（因为对于不同的变革项目而言，利弊都是不同的，要考虑具体的背景情况），但是，我们还是强烈建议管理者不要在某一种方式上走得太远。通用电气前首席执行官杰克?韦尔奇就是一个既在思考“出了什么问题？”也在“想象可能性”的管理者。
