在多个国家担任过C级别IT领导者的A.LEWIS NUNN，对东西方信息化管理有着融合且深刻的见解。

A.Lewis Nunn 先生

　　说起易初莲花，人们对它并不陌生。它是财富500强企业正大集团旗下的大卖场品牌，在中国拥有70多家门店、逾3万名员工。

　　A.Lewis Nunn目前是易初莲花IT部门的资深副总裁。他于2007年来到中国，现在已经在上海工作了两年有余。他过去二十余载丰富的工作经历相当吸引人，现在他带领IT部门将IT与业务紧密结合的实践也让人耳目一新。

　　Lewis的IT生涯始于美国的Hallmark Cards（贺曼卡）公司，之后他于1987年加入了Fedex（联邦快递），并在该公司工作了10多个年头。期间曾经带领开发和维护团队进行对国际规则和供应链管理应用系统的支持工作。随着Fedex的扩展和业务遍布全球，Lewis需要经常在世界各地出差。在他看来这些都是意义非凡的经历。他与来自世界各地，包括英国、法国、比利时、印度和新加坡等国家的人们合作，并从中了解到他们的文化。这些经历都使他后来能够在印度、中国等地顺利地开展工作并很快地适应了当地的文化与生活。

　　离开Fedex之后，Lewis先后在零售、运输、咨询、供应链管理等多个跨行业的领域担任过C级别的IT领导者，他的工作地点包括美国和中国。

　　2009年7月，《CIO INSIGHT/信息方略》杂志社的记者来到上海，与Lewis进行了深度访谈，以下是经过编辑的访谈对话。

　　CIOI：你在美国、印度、中国等很多国家都工作过，你如何适应不同国家的工作环境、文化生活？

　　Lewis：我在Fedex的IT部门工作时，做物流系统和电子商务的支持工作。Fedex通过整套的物流系统与遍布各地的国际代理进行联系。我们的客户可以知道有关货物运输的诸多信息。比如，从美国运送货物到新加坡，新加坡的代理需要知道有关此货物的信息，以及是谁负责由美国运送到新加坡的货物等等。这样一来使得我有机会接触不同文化的人，我觉得这是很有趣的经验。

　　大概在1995年左右，我有机会去到印度。因为当时Fedex面临成本方面的挑战，我们本土的顾问非常昂贵，所以我们在美国以外寻找质优价廉的顾问，于是我们到了印度的班加罗尔，与那里的IT人员一起工作。为了解决文化差异的问题，我需要给美国和印度的IT人员进行培训以了解美印文化的异同之处。业务方面的需求来自美国，我需要把这些需求“翻译”成印度的IT解决方案，然后交给印度的IT人员来解决。所以我就是在这种文化差异中进行工作，这就是我的起点。这个经历也凸显了软件开发过程的重要性，尤其是当软件开发涉及到不同文化群组的时候。

　　CIOI：那么你感受到的最大的东西方的不同是什么？

　　Lewis：在技术人员方面，我觉得印度、中国非常注重IT人员的技术能力，比如学习编程语言和开发软件。但是在西方，我们已经开始发现技术是必要的，但是只有技术还不够。你必须要理解业务，利用IT对业务产生影响。在中国和印度，许多IT人员能很快识别“解决方案中哪些部分是IT部门的工作”，这导致很多软件在业务上发挥有限，因为在设计解决方案的时候，没有很好地将技术和业务融合。此外，大部分技术项目的目标侧重于减少成本，而不是加强获得收入的能力或提升客户服务。我觉得这是东西方IT最大的不同之处。

　　CIOI：那么你现在在中国是否也觉得有这样的问题，IT管理人员更多地关注着技术？

　　Lewis：我觉得大部分是这样的，但并不是全部。我记得管理大师彼得·德鲁克曾经这样说过，宁可将一件对的事情做错，也不要将一件错的事情做对。所以我觉得对于IT部门也一样，你要保证你在做正确的事情，同时以正确的方式去做正确的事情。所以，最重要的是要知道什么是正确的事情，这就是为什么我在易初莲花建立了项目管理办公室（Program Management Office），希望它能保证，通过我们与业务伙伴一起工作以及对他们需求的了解，我们在做对的事情。我们同时建立了策略业务合作伙伴流程，以保证各项有关IT的工作与业务战略有着清楚的、无可置疑的关联。我们与业务人员进行沟通，以保证我们理解他们的战略和定位。

　　CIOI：在你来中国之前，是在印度孟买工作，是什么原因让你来到中国工作呢？

　　Lewis：在印度有一家非常大的私营公司，他们的业务涉及运输、能源等方面。后来，他们希望进入零售领域。在印度，大多数的零售公司都是未组织化的小商店形式。那家公司的CEO希望建立一个多样化的零售集团，涵盖多种不同的经营模式，比如大卖场、超级市场、专卖店等，就像中国的苏宁、国美这样的。他们在世界各地挑选了一批专家到印度，帮助他们设计一个能够支撑他的想法的企业架构和框架。我当时主要负责供应链管理以及IT团队。当时我意识到需要有不同的业务和技术架构来支持不同的零售模式，于是我们组建了约5000人的IT团队。完成这些IT框架之后，我又协助招聘了高级IT人员以持续支持这个框架的正常运营。然后我收到了易初莲花高层的邀请来到了中国。

　　CIOI：那么你认为IT在易初莲花的作用主要表现在哪些方面？

　　Lewis：我觉得有多重的作用。首先是对业务的支持作用，我认为就零售行业来说，IT主要的作用体现在支持业务、理解业务。我相信利用IT可以增强获得收入的能力、减少业务成本、促进销售、提升客户和供应商的服务。

　　我们致力于成为业务人员的合作伙伴，我们与其他部门一起工作，为消费者提供价值。所以在IT部门，我们并没有所谓的供应商、客户，而是一种合作伙伴的关系，这与传统的供应商客户关系是很不一样的。

　　我们的高级经理被分配到各个业务单元，他们的角色就是与业务部门接轨并建立合作伙伴关系。他们会告诉业务部门“这些是我们已经为你做的”，“这些是我们正在为你做的”，“这里有一些新的举措和机会”；业务部门的人员也会告诉我们“的确，这些新举措可以让我们有很好的进展”。同时，业务部门会觉得IT部门永远是对他们开放的。如果他们正在考虑做一些不同的事情，就打电话给我们。如果他们有什么疑问，也打电话给我们。可能他们并不知道这是否与IT有关，在IT部门总有相应的人员与他们沟通，他们永远不会说我现在太忙没有时间。

　　CIOI：你在易初莲花建立了一个项目管理办公室，它的作用是什么？

　　Lewis：项目管理办公室在加强与业务的沟通联系方面起到了非常关键的作用。它的一个主要的功能就是项目组合管理（portfolio management），项目组合指的是所有IT做的事情，不管是大的项目还是中小型项目，或者它是一个需求调研，我们不仅能够跟踪这些项目的进展状况，而且还要对它们进行评估，因此项目管理办就成为了理解和阐释业务价值的关键。在其他企业，IT部门可以告诉你他们正在做什么，但是他不能告诉你他们为什么这样做，但是在易初莲花我们就很容易做到这一点。

　　CIOI：在项目管理办公室中，只有IT人员吗，是否有业务人员参与其中？

　　Lewis：这也是东西方的一个不同之处。在东方IT部只做技术，不参与业务。西方的趋势是，让业务部门的业务分析人员加入到IT部门中来。但是在易初莲花，我们在IT部门中就有业务分析人员。我们之所以这样做是因为我们觉得IT和所有的事情都有关联。IT部门能获取不同部门的各种信息。其他的部门，例如销售、财务、运营部门等，他们都会对IT提出单一部门的需求，但是只有我们是从整体的角度来关注这些需求的。我们会跟他们来处理一些部门间的事情，例如商场里的订货流程。我们会说，“好了，让我们来讨论一下订货流程吧。”这其中可能包括运营部和采购部的人员，他们分别从他们的角度来考虑，而我们要提出整体的解决方案。所以，在我们IT部门，有一群业务解决方案人员，他们与业务人员沟通，理解他们的需求，然后从整体的技术角度来分析这些需求。

　　在多个国家担任过C级别IT领导者的A.LEWIS NUNN，对东西方信息化管理有着融合且深刻的见解。

　　CIOI：在易初莲花，大部分的软件、IT系统是自行开发的还是购买套装软件的呢？

　　Lewis：现在，在西方可以看到很多零售商并没有自己开发系统，而是购买成型的软件。在美国，有一家很大的零售商，它的IT部门有好几千人，他们自己开发内部使用的系统。

　　在易初莲花，我们大部分使用的都是套装的解决方案。使用套装软件是有一些理由的。首先我们会从技术角度评估它的功能，然后是软件当中包含的流程。我们可能需要放弃或调整部分内部的流程，以使用软件当中包含的流程。所以在我们购买套装软件的同时也拥有了它的技术和流程。就零售商来说，基本的流程大家都知道。不管是在印度还是在中国，其实不同零售企业的系统都是差不多的，可能就技术需求方面有一些不同，但是核心都是一样的。

　　CIOI：你现在主要关注的IT技术领域是什么？

　　Lewis：我现在比较关注开源技术。但是我们在采用开源技术的时候是非常谨慎的，我们现在对它保持着关注的态度，等待着其各方面的成熟。因为对于一项技术来说，可能技术本身的成本只占总成本的20%~30%，另外还有培训相关技术支持人员的成本，以及要响应各种需求，还有安全方面的问题。其实像网络方面的应用，安全也是一个很大的问题。开源技术在美国企业当中的适用度也比较低，因为一旦发生问题又无法很快找到解决相关技术问题的人员，就会对业务产生影响。只有当对开源软件的支持成熟了之后，它才会得到比较广泛的应用。我们不希望业务因为技术问题而受到影响。

　　CIOI：2009年世界范围的金融危机，对易初莲花是否有影响？

　　Lewis：我想所有人都感受到了金融危机所带来的影响。我们的顾客更关注商品的价格了。如果单就影响顾客购买的因素来说，应该包括价格、服务、质量。过去，在西方，人们说，服务质量非常重要。但是当金融危机来到的时候，人们都很喜欢沃尔玛，他们开始关注价格而不是服务。我想在亚洲，对于顾客来说，商品价格也是一个非常关键的因素，接下来是质量和服务。在西方的排序大概是价格、服务、质量。

　　CIOI：那么在这个时候，IT部门如何帮助易初莲花度过这次危机呢，比如说缩减成本？

　　Lewis：我们其实一直很关注成本和性能的问题，首先我们会尽量缩减IT部门内部的成本，另外我们会看我们现有的技术是否能够通过改进而带来更大的价值。可能有些软件、系统并没有得到很好的发挥和运用。我们会通过与供应商的沟通与协调，在不产生额外成本的前提下挖掘和充分发挥这些潜在价值。

　　CIOI：你能否给中国的CIO和IT主管提一些建议？

　　Lewis：我认为有一个30:30:30:10的理论非常适用。也就是说，CIO要有30%的时间与高级经理们在一起交流，30%的时间与下属在一起，还有30%的时间要与同行和同僚在一起，还有10%的时间是留给自己的。

　　与高级经理们在一起，是要让他们知道你在做什么，以及你所做的对他们会有什么影响，用对方听得懂的语言沟通。

　　与自己的员工或下属在一起，是要让他们知道你在做什么，你为什么要这么做，你们如何影响整个组织，为什么某个项目特别重要。

　　另外，你需要同行和同僚的支持与合作。我觉得同僚之间的关系非常重要，他们可以成为你的支持团队，当你有需要的时候，他们会帮助你，当他们有需要的时候，你也可以帮助他们。

　　CIO还需要把10%的时间留给自己，坐下来，想想事情的细节、各项事情的进展情况等。我特别想说的是中国的CIO应该花多一点时间与同行、下属在一起。