前几天和旅游界的几位朋友探讨发展之路，其中一位企业负责人感慨的说：我的一位高管，带走了企业90%的核心骨干，带走了公司机密文件，客户档案，到了另外一个公司，对公司损失很大！那么，为什么会导致跳槽发生呢？笔者认为：

    一、市场竞争激烈导致相互挖人

    在十几年前，在中国旅行社很少，出境入境被垄断，利润很高。但在今天，中国旅游市场天下大乱，刺刀见红，激烈的竞争不可避免。激烈竞争的核心要素之一就是人才的争夺。所以，激烈是这种集体跳槽的根本推动力。企业出高薪、高成本地挖人是夺取市场，站稳脚根的有效手段。同时由于旅游业从业门槛低，都想当山大王，另立门户也有关系。

    二、道德约束力弱

    仅靠职业道德的约束，显然是不够的。在跳槽到竞争对手后，往往还振振有词，所以道德约束弱成为同业跳槽的重要原因。

    我国著名经济学家张维迎认为，其实中国不缺少企业家，而是缺少诚心诚意服务的、有道德的职业经理人。他认为，中国的企业能不能壮大，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处，对整个国家也会有很大的危害。

    三、相关法律不健全

    目前，我国尚无专门有关竞业避止的立法，但在《公司法》和一些部门规章中已出现相关性内容，劳动部（1996）355号文件规定“用人单位也可规定掌握商业秘密的职工在终止或解除劳动合同后一定期限内（不超过三年），不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关系的其他用人单位任职，也不得自己生产同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该职工一定数额的经济补偿。”

    一般来说，只要给别人打过工的人都能够有这样的体会，一开始参加工作是特别的卖力气，恨不得使上全身劲，也恨不得愿意将自己卖给了企业，为什么？有时做好一份工作之后，心里非常的舒畅，好像是做了一次皇帝，为什么？

    笔者认为，这与人信任感有一定的关系，无论是老板的信任，还是经理的信任，或是同事的信任，都让自己有一种家的归属感。尤其是完成工作后具有非常明显的成就感，因为，工作体现了自己的价值，也实现了企业的价值和社会的价值。可是随着职业生涯的长期历练，自己的能力得到了不断的提升，自认为在企业里已经不可能获得提升或加薪；也或是因为自己的能力提升想获得一个更高的发展平台或更高的薪水，或是感觉自己在企业的付出与回报不能成正比，心里失衡。于是职业生涯也开始了从一家企业向另一家企业进行变迁，我们称之为跳槽，而对于企业来说就是忠诚和叛离。

    笔者认为，对于员工的跳槽和叛离原因，有时并不全是员工的错误，也有旅游企业方面的原因，老板许诺的东西兑现不了，一次可以，二次可以，但不能有第三次，老板不能因为员工涉世不深欺骗员工，那么员工的向心力就会减弱。还有就是老板对待新老员工的态度不能是双重标准，否则你让新进的员工如何待的住啊。当然也还有其他的原因，那么作为老板应该如何才能留下适合于企业的优秀人才呢？笔者建议企业家要从以下六个方面、36个字上着手，提高优秀人才的忠诚度。

    1、慎承诺，重兑现；2、重激励，高薪酬；3、给信任，保安全；4、常培训，提素养；5、给平台，尽其才；6、勤沟通，重信息。

    可以说，在这个冬天，老板的心有些凉，员工的心也有些凉，破产的、跳槽的事件会越来越多。因此，如何化解可能的冲突、恰当地处理核心员工的跳槽问题，是旅游企业人力资源管理实践中一项富有挑战性的工作。这里，笔者提出可行的四条“锦囊妙计”，供企业的人力资源部门参考。

    一、用真心对待跳槽员工

    很多旅游企业人事主管都抱怨，平常都让事务性的工作忙得昏了头，当核心员工提出辞呈的时侯，常常让他们感到措手不及，甚至会非常生气，认为员工好像是背叛自己似的。其实，员工跳槽通常是考虑成熟后的决定，不论他们是嫌薪酬过低、缺乏发展空间还是不再认同企业文化，至少在他们提出辞呈的时候，他们是铁了心要离开企业的，虽然他们在辞呈中可能会提出一些表面化而非实质性的原因。

    这时候，主管们要平心静气地与核心员工进行真诚的沟通，千万不可故意推脱、摆出一副冷面孔，因为这只能使员工感到人情淡薄，反而会坚定辞职的决心。在这方面，松下幸之助的见解极为高明，虽然他的门下也有跳槽者，但他认为，跳槽的员工总是希望到更好、更强、能够充分发挥才能的企业就职，这是有进取心的一种表现，他更愿意与这些跳槽员工进行真诚的交流。

    笔者建议旅游企业管理层对待跳槽员工必须要有一种开放的心态，不能把目光仅仅停留在对员工个人品德、能力的指责上，在这方面，惠普(美国)公司的做法很值得思考。该公司的一个子公司对待跳槽员工的原则是：不指责、不强留，立刻放人，握手话别。一个已经离开惠普的人说：惠普每年要花很多钱用在人才培训上，有很多人进惠普就是为了镀金，学到本事以后就走人。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，表明惠普有相当大吸引力；人家想要走，强留也不会安心。

    二、用真情挽留优秀员工

    旅游经理人在掌握了跳槽员工的真实动因后，接下来的工作，就是考虑能否在本企业中加以协调，以尽力挽留核心员工。

    这个时候，有两种做法是最要不得的：

    1、在知道了员工将要跳槽时，对之冷嘲热讽，把这类员工的跳槽视为对企业的背叛，甚至对跳槽员工个人的人格、能力进行非议，使跳槽员工在同僚之中处于陷于孤立和广受非议。要知道，诸如“翅膀硬了就要飞”、“没有良心”等评论是极伤人的，这只会使员工与企业的关系恶化，只会使跳槽员工索性一条道走到底。

    2、对跳槽员工听之任之，甚至摆了一副早就希望跳槽的态度，拿出“离了你地球照样转”的模样来对待跳槽员工，结果，不仅使这些核心员工感到企业没有人情味，自己以前的工作根本没有得到承认，而且使其他员工感到寒心，他们会自然地产生“企业如此对待离职者，自己在上司眼中是不是也如此”诸如此类的感受。

    三、用真行感觉员工

    若旅游企业自身已经没有调整的空间，就应该顺顺利利地放这些人才到外面去闯。许多企业主管觉得核心人才的跳槽，对企业来讲是很没面子的事情，都希望将此事淡化处理，希望员工能悄悄地走，不至于弄得满城风雨。殊不知越是这样，越会使其他员工产生猜疑和议论。所以，对核心员工的跳槽完全不必讳莫如深，进行神秘化处置，而应公开为之送行。

    据悉，松下幸之助对另谋高就的人不仅衷心祝贺，还十分诚恳地请他们对企业提出批评和建议。松下公司的许多决策就是根据跳槽者的临别留言而加以改进的。跳槽员工的怨言往往是目前企业管理中的松懈之处，恰恰也是高层管理者所容易忽视的“盲点”。这时候跳槽员工一番抱怨的背后，往往隐藏着改进企业管理的突破点。

    四、用真感感动员工

    有的主管们说，员工走就走了，大家彼此没有了工作上的往来，企业自己的事都还应接不暇，哪里有时间和精力来维系与跳槽员工的感情？这样做还有啥必要？这其实是一种极为短视的看法。

    人是有感情的，有的核心型的员工要么是企业长期培养出来的，要么是企业花较大的成本招聘进来的，他们与一般员工因不适应工作需要而离职有较大的差别，他们往往是怀着既对企业“哀其不幸”，又无力改进的失望情绪而跳槽的。笔者认为，即使他们离开了企业，因为都在一个旅游圈子里，他们仍会在很长一段时期内关注企业的消息，这种对原就职企业的感情，甚至极有可能会持续终身。

    从笔者培训经历看，一个成功的企业，往往都是要有那么几个忠诚者，可忠诚的人可以帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。所以，成长型企业还要兼容并蓄，广纳人才。最后送每位企业家一句话：水清则无鱼。