风光无限的背后，急速扩张的华润雪花已凸显出品牌发展的硬伤与迷失。对华润雪花进行一次全面深入的“体检”，能够为华润雪花及中国啤酒业的持续健康成长提出有益的警示。

　　1993年，香港华润创业集团尤如一匹腾空而出的黑马，突然携手国际啤酒巨头南非SAB闪电进入中国啤酒市场，开始在中国进行圈地运动式的并购。
　　目前的华润雪花旗下已经拥有啤酒企业近40家，啤酒总产能达560万吨，目前国内市场上销量超过百万吨仅有青岛、燕京、雪花。华润雪花以十年左右时间完成其它中国啤酒巨头几十年乃至上百年才能完成的霸业，堪称是中国啤酒业一个奇迹。
　　然而透过表象进行深入的分析思考会发现，在风光无限的背后，急速扩张的华润雪花已凸显出品牌发展的硬伤与迷失。本文尝试对华润雪花进行一次全面深入的“体检”，希望能够为华润雪花及中国啤酒业的持续健康成长提出有益的警示。

品牌传播：自设“成长”的瓶颈？
　　华润雪花的广告传播与品牌塑造的努力，对雪花10多年的快速成长功不可没，但并非完美无缺，甚至瑕瑜并见，瑕疵可指：
　　一、足球代言的疑问。在选择何种体育运动项目，雪花啤酒出现了问题。早在1998年雪花啤酒进入四川时,请来了足球明星杨晨做形象代言人，这是华润首次在央视为其单一啤酒品牌投放广告。然而从2001年开始中国贬值最快的是什么？是中国的球市，原来的球市产值是100亿，现锐减到10亿，贬了90%。以前是爱“球”及乌，现在可以说有点恨“球”及屋——品牌传播可以结合足球，但是不要结合中国足球，这样的足球代言对雪花的负面影响显然可见。
　　二、“畅想成长”广告语的疑问。雪花啤酒有句耳熟能详的广告语“雪花啤酒，畅想成长”，在品牌塑造上，雪花的目标是把市场定位在20～35岁的年轻人群身上，配合“雪花啤酒，畅享成长”的广告语迎合这部分消费者的心理需求。然而研究中发现：在一定规模消费群体样本里，“成长”这个概念是属于19岁以下、大学生以下、5岁以上的这个特定层次的群体所独享的！而雪花只是想把“雪花”啤酒卖给5～19岁的群体，这不是与啤酒主流消费群体背道而驰？其二，单纯地描述“成长”，啤酒作用中的酒精刺激及其豪爽激情难于表述出来，男人雄性的本性也难于表现；其三，“成长”不具备中高档品牌的色彩，只有类似“社会精英”的“即将成功”才能给消费者带来高档、高等的感觉；其四，“成长”不具备鲜明的、强势的文化内涵，过于空洞，也没有明确而坚实“成长”落脚点，让消费者来深化记忆。可见“成长”定位不适宜做全国性品牌，雪花自设了“成长”、“壮大”的瓶颈。
　　三、世界杯足球赛广告的疑问。2006’世界杯足球赛，雪花啤酒的广告让人看起来有点莫名其妙，复杂难解。里面的台词——“没人赞助我球鞋，我蹦的也不高。但是咱也不简单啊，咱国家赢了我们一样骄傲”。此话很值得推敲，咱国家哪赢了？赢哪了？这个广告分明是在说雪花啤酒不是中国货，要么就说明雪花啤酒的广告策划人员都不是中国人。这不是奚落中国人，让去不了世界杯的中国人感到反胃？
　　四、“非奥运营销”概念的疑问。时下雪花一直在标新立异地推广“非奥运会营销”概念，一时和者甚众。但一些专家不以为然，雪花“非奥运会营销”其实是一种“示弱”，为什么青啤、燕京都上了，您却选择退缩？这不是自己把自己排除在“啤酒三强”之外？而配套的雪花“长江之源探险活动”却雷声大雨点小，令人有些雾里看花之感，要义何在？

品牌整合：雪花能否全国统一？
　　华润雪花如今要想真正成为中国啤酒业一头巨龙，还有不少急需解决的棘手问题，尤其是“雪花”被选定打造成全国性品牌时遭遇着定位之恼、整合之痛。
　　一是华润雪花实施“一品多牌”战略，导致了产品线过长，既有中低档产品，又有准高档产品，品牌的中低档形象定位还没有得到改变，高档品牌定位也没有充分突现出来。当雪花采用“1+N”的品牌组合战略时，人们意外地发现，这个号称“第一品牌”的雪花竟然同时出品2～10元的多种啤酒，让业界愕然。放眼中国市场上的啤酒品牌，百威啤酒没有5元以下的啤酒，科罗娜没有15元以下的啤酒，青岛也没有4元以下的啤酒，这表明没有一个品牌既能卖给平民又能卖给皇帝，因为每个群体的消费决策特征是有很大差异的。然而作为集团全国主品牌的雪花竟然能让不同消费者各取所需，让人匪夷所思了。
　　二是目前华润大部分品牌都是区域性的品牌，而随着许多啤酒企业的集团化，市场格局的全国化，急需使品牌从区域性的形象定位转变成全国性品牌形象定位，于是2005年开始雪花就被华润重点打造成“旗舰品牌”、“主力品牌”。但在实现品牌全国性定位的过程中衍生种种品牌定位、整合问题——华润怎么处理与被收购企业原有的区域品牌的关系？如何“消化”这些被并购的企业，将新纳入的生产、管理、人才、渠道等等方面的资源整而合一？最为关键的是，雪花啤酒要如何整合，才能为华润注入新的活力，解决与兄弟啤酒“蓝剑”复杂而微妙的关系，最终扛起大旗、统一华润旗下所有品牌，成为一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌？这些问题成了华润雪花抢占下一步战略制高点的关键，也关系到雪花怎么突破啤酒的区域消费习惯。从目前状况看，雪化困难不少。用雪花啤酒来命名所有的新产品会有一定的风险。这是因为在新产品发展中的任何失败都将不可避免地会对雪花啤酒这一品牌带来不可忽视的负面影响。此外，如果一个品牌拉得过长，品牌的核心价值也将会被淡化。
　　三是华润集团旗下的啤酒企业在产品结构上出现问题，表现是啤酒品种过多。华润一些地方啤酒企业在产品开发上往往认为是越多越好，甚至有的企业啤酒品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品种类出现重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等，这些都不利于全国性品牌塑造。同时华润收购的企业中存在着一批数量亏损的老厂和小厂，设备相对落后、破旧，工艺粗糙，技术落伍，生产过程中难以保证统一规范性，产品品质也难以保证，也影响了全国性品牌塑造。事实上，过快的扩张速度必然会对雪花啤酒的品牌带来负面影响，因为只对自己负责的消费者并不希望自己所购买的啤酒是一些地方低水准的啤酒生产商滥用雪花啤酒品牌生产出来的。
　　以上棘手的问题都是华润所必须尽早解决的，虽然在青啤、燕京也或多或少存在着这些问题，但华润雪花似乎更严重些。

危机公关：雪花品牌成熟了吗？
　　一个集团企业如果品牌太多，精力会被严重分散，每个产品都投入精力去打理，但有可能是哪个都很难打理好，欲速则不达。而其中任何一个生产企业的声誉、管理、任何一种产品的品质、安全出了问题，就会影响到整个集团企业及其品牌的声誉和发展。单就品牌而言，品牌过度繁殖，将时刻隐藏着单个品牌事故出现株连整个企业及品牌的危机。这应是华润应特别要注意警戒的。
　　从华润雪花重庆公司是否构成商业贿赂的风波，到前一段时间在一些城市发生的几起质量事故来看，华润雪花离真正的行业领导者似乎还有一段距离。一个行业的领导者，除了实现股东价值与员工价值最大化之外，还要切实肩负起实现社会价值最大化的责任。而衡量一个行业领导者的社会价值是否最大化，有两个核心指标：一、是否引领这个行业朝着健康有序的方向发展，从而托起整个行业的向上发展；二、是否对消费者与公众负责，尤其是食品企业，是否真正做到食品安全。只要恪守“发展是硬道理，质量是生命线，诚信是大根本”这一宗旨，“大企业病”是可以克服的，而号称自己已经成为行业领导者的华润雪花也不例外。质与量，义与利，有如鱼和熊掌，如何兼得，华润雪花如何在担当起行业领导者上肩负更多责任、做出更大的表率，值得华润雪花三思。
　　当繁华褪尽，在表面沸腾的激流中，在火红的热潮中，其实隐含着某种危机。尽管华润雪花如今仍然“风光”无限，但我们并不想给它太多的赞美讴歌，只想多给它挑刺、泼冷水，希望它能清醒自省，未雨绸缪，积极应对，走得更久更强，继续把“三国演义”进行下去，赶“青”超“燕”！