类别: 战略管理 时间: 2009-09-18 来源:正略钧策 作者:张永辉
标签:企业管理
2009年7月1日,《企业内部控制基本规范》(下称《内控规范》)将在我国上市公司范围内全面施行。作为国内的上市企业,又该如何应对《内控规范》的实施,同时进一步促进企业的管理提升呢?
正略钧策曾服务一家在美国纳斯达克上市的国内A公司,主要内容就是针对其内控体系进行内部测试与评估,使之优化和提升,笔者在这一过程中发现一些问题:
一、对内控体系建设认识不足。 在某些企业,内控体系建设似乎只是审计(财务)部门的事,而其他部门参与程度不够。企业整体对内控体系建设的重要性、必要性、有益性缺乏认识,认为只是应付外部审计,满足资本市场监管部门的要求,与企业的运营无关。
对内控体系建设认识不足,势必造成内控体系与实际管理“两层皮”,甚至存在集体舞弊的倾向,内控体系建设成了表面文章,企业运营存在很大风险。
A公司前两年收购了一家公司B,由于治理关系没有理顺,A公司虽为大股东,但缺乏实际的控制力,B公司由于管理层的认识问题,迟迟不推行内控体系建设,为了能够通过外部审计,A公司审计部门只能“闭门造车”为B公司在纸面上建立了其内控制度、流程等。
二、内控体系建设实用性不足。 由于内控体系建设外部专业服务机构多为会计师事务所,其控制活动基本出发点为财务角度,无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合。
首先,会计师事务所秉承谨慎原则,对公司存在的风险进行评估时多过于严格,从根本上造成对风险控制的环节较多、力度过大,降低了企业运营的效率,同时对执行人员的积极性产生不利影响,下属企业、部门和员工多有抱怨,认为公司对其缺乏信任。
其次,内控体系建设多从财务监控、审计角度出发,缺乏与公司业务的结合,忽略了财务职能为业务服务的功能。
A公司就出现这样的问题,由于客户多为农村商户,普遍不使用网络,甚至大部分没有传真机等必要办公工具,其建立的内控流程却硬性规定客户订货需要书面签字确认的订货单,对电话订货却没有相应流程支持和监控手段,不仅使业务部门感到十分不便,同时还忽略了订货流程中最大可能发生风险的环节。