所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。

这种以“人”为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，我们简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A模式）、学习型扁平式组织（B模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而我们取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“C管理模式”。

智慧型组织作为自然组织的一部分，面对激烈的市场竞争，在“适者生存，物竞天择”之自然法则的作用下，也遵循了机械、学习、灵活、应变的演化规律，智慧型组织是企业组织不断进化的结果。

在全球经济一体化的今天，企业要想生存和发展，其企业组织就必须变得更加能动、灵活与应变，拥有“人”一样的智慧，才能应对变幻莫测的市场变化与日趋激烈的市场竞争。因此，“人形化”、“智能化”、“人性化”，是市场快速发展对企业组织提出的更高要求，智慧型的企业组织，也就成了企业组织发展的方向。

当然，智慧型组织对企业而言，往往不是一蹴而就的，它一般会有一个循序渐进的发展过程。

以“人”为核心构建智慧性组织，C管理模式的关键；“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则；“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征。

C管理模式以“人”为核心的内容，包含 “以人为型”的组织构架，和“以人为本” 的运营原则和“道法自然”的管理思想。
C管理模式的文化，集中体现在其企业智慧型组织的运营管理，遵循的是“以人为本”的原则和“道法自然”的思想。
在智慧型组织中，高层、中层、基层之间是一种什么样的关系？
智慧型企业组织内部如何管理？
在C管理模式看来，这些问题其实就是企业的文化问题，其答案就蕴藏在智慧型组织的运营管理文化之中，对于企业智慧型组织的运营管理，我们将其分为“治理文化”、“信仰文化”两大类。

（一）治理文化
1、三代同堂的“持家理念”

C管理模式的核心元素是以“人”为核心，并引入了中国传统文化的精髓。中国 “道”、“儒”、“法”的思想和三代同堂的传统持家理念，在智慧型组织的企业运营管理文化中得到了充分体现。

不同的地域，不同的文化背景，不同的国情与民情，企业在对高、中、基三层的管理是有差异的。

在西方国家，企业中各个岗位都有明确的规则，强调规则化的管理，不管你是处于公司的哪一层，你都必须按照规则来办事，一旦犯错那么你就必须受到相应的惩罚，没有任何情面可讲，一视同仁。

中国的历史文化源远流长，在经历了对西方现代管理模式的一味崇拜后，传统文化正逐渐在我们的企业管理中得到回归，并越来越多的影响着我们企业的运营和管理。合理地应用传统文化，增强企业管理文化内涵，对于发挥智慧型组织的创造性有着积极的促进作用。

让我们再次从“企”字的拆分，来看看“以人为形”的智慧型组织的企业文化基本构架：“企”字在这里所拆分的三个“人”，即上面的“人”、中间逆时针旋转45°的人“┣”和下面逆时针旋转135°的人 “┷”，分别代表智慧型组织企业文化中的高层、中层和基层。

智慧型组织的运营和管理立足中国传统文化，视企业为“家”，组织内部呈现出类似“三代同堂”的“家庭结构”，高层是爷爷辈，中层是父辈，基层是子辈。在这个“家庭”里，企业智慧型组织的内部运营和管理文化，也遵循传统家庭文化的“家规”和“持家”理念：

智慧型组织企业治理文化（之）“家”——

在智慧型组织的“家文化”中，高层的爷爷辈对中层的父辈来说就是“天”，是服从和尊重的，是要“顺天意”的；而高层的爷爷辈对基层的子辈则是不计较的，是关爱和疼爱的，即使基层的子辈说错话做错事，高层的爷爷辈也不会责怪，但“子不教，父之过”，高层会对其直接的管理者（中层的父辈）进行问责。也正因为如此，在智慧型组织的“家庭”中，对于基层而言，作为中层的父亲是严厉的，而作为高层的爷爷则是和蔼可亲的。同样，对于中层而言，高层是父辈，是严厉的。

智慧型组织企业治理文化（之）“家规”——

俗话说，国有国法，家有家规，所谓智慧型组织的“家规”，其实正是C管理模式的治理文化。

对于智慧型组织而言，企业就是一个家，在智慧型组织的“家庭”中，高层、中层、基层之间，其治理文化同样遵循中国传统家庭的“治家”理念。即——

高层对中层基层做到道法自然，中层对高层做到合情合理，基层对中层做到合理合法。高层同时也是企业的一分子，也是企业对外的统一代表，内外都要做到道法自然。

在智慧型组织的企业家庭中，各个层级之间的关系需要通过“道”来维系，“法”来维护，都必须讲“道法”。但各个层级间对企业的治理，又各有侧重和不同----智慧型组织提倡高层对中层讲“德”与“理”，高层对基层讲“仁”与“情”；中层对高层讲“忠”与“礼”，中层对基层讲“法”与“勇”；基层对高层讲“诚”与“信”，基层对中层讲“果”与“能”。

家规一：高层对中层讲“德”与“理”， 中层对高层讲“忠”与“礼”；高层对基层讲“仁”与“情”，基层对他讲“诚”与“信”。

 
在智慧型组织的“家庭”中，对于的高层而言，他就好比是一个“三代同堂”大家庭里的爷爷，比如我们自己担任着这个角色，作为大家庭里的爷爷辈，那高层与中层的关系怎样，就是指我对自己的儿子即孙子的父亲的关系怎样，在这些关系中，他们是有一定类比性的。作为一个企业的高层，我们对中层讲“德”与“理”，中层对我们讲“忠”与“礼”。同理，高层与基层的关系，就好比作为爷爷的我与自己的孙子之间的关系。爷爷对孙子讲“仁”与“情”，即高层对基层讲“仁”与“情”，这是很自然的事情，孙子对爷爷讲“诚”与“信”，即基层对高层讲“诚”与“信”，也是我们生活中随处可以看到的现象，这些都是在我们的大家庭里很自然的一种状态。仔细想想，将这些日常生活中的自然之态引用到我们的企业管理中，并且加以深度的挖掘，那就是我们企业的日常管理中非常完善而且无可挑剔的一种机制。

家规二：中层对高层讲“忠”与“礼”，高层对中层讲“德”与“理”；中层对基层讲“法”与“勇”，基层对中层讲“果”与“能”。

在智慧型组织的“家庭”中，对于的中层而言，他就好比是一个“三代同堂”大家庭里的父亲，即上有老，下有小，位于家庭里的中间位置。比如我们自己担任着这个角色，作为大家庭里的父亲辈，那中层与高层的关系怎样，就是指我对自己的父亲即对孩子的爷爷的关系怎样，在这些关系中，他们是有一定类比性的。作为一个企业的中层，我们对高层讲“忠”与“礼”，高层对我们讲“德”与“理”。同理，中层与基层的关系，就好比作为父亲的我与自己的孩子之间的关系。父亲对孩子讲“法”与“勇”，即中层对基层讲“法”与“勇”，就是我们常说的“严父”，这是很自然的事情，孩子对父亲讲“果”与“能”，即基层对中层讲“果”与“能”，就是我们常看到的孩子取得优异的成绩并且拿给他的父亲看，这些也是我们生活中随处可以看到的现象，这些都是在我们的大家庭里很自然的一种状态。

家规三：对于基层来说，他对高层讲“诚”与“信”，高层对他讲“仁”与“情”；他对中层讲“果”与“能”，中层对他讲“法”与“勇”。

在智慧型组织的“家庭”中，对于的基层而言，他就好比是一个“三代同堂”大家庭里的最小的孩子，既有爷爷的疼爱，又有父亲的严厉管教。是大家庭里年龄最小的。比如我们自己担任着这个角色，作为大家庭里的孩子辈，那基层与高层的关系怎样，就是指我对自己的爷爷的关系怎样，在这些关系中，他们也是有一定类比性的。作为一个企业的基层，我们对高层讲对高层讲“诚”与“信”，高层对我们讲“仁”与“情”。同理，基层与中层的关系，就好比作为儿子的我与自己的父亲之间的关系，父亲对我讲“法”与“勇”，我对父亲讲“果”与“能”。

总体来讲，在智慧型组织的“家规”中，高层讲道法自然，中层讲忠孝两全，基层讲法家思想。高层、中层、基层三者以“法”来维系层级关系，并共同通过道、儒、法三大思想体系相互联系，对外呈现智慧型组织充满智慧的企业治理文化体系，展现出智慧型企业能动、灵活、应变的文化特征。

 “企”字折分 管理层次 治理文化 治理方式 治理要点

上面的“人” 高层（爷爷辈） 正常的“人”字，当然道法自然 道法自然 高层的想法天马行空，计划不如变化快，高层的最大的贡献就是做正确的战略； 合乎自然

左旋的人“┣” 中层（父辈） 中间的“人”，呈前行状，儒家思想，不能走偏 忠孝两全 中层是对高层忠，对事的忠，中层最大的贡献是把高层的战略拿捏成可以执行的高效的战术，所以中层对高层的战略做到合情合理； 合情合理

右旋的人“┷” 基层（子辈） 下面的“人”，呈帆船状，显示战略通过执行到达彼岸 法家思想 基层把中层交代的战略不折不扣的执行到位，所以要做到合理合法。 合理合法

2、三代同堂的“持家之道”

家庭文化组织与企业文化组织的结构相似，企业智慧型组织的治家之道，同样体现出中国传统的“三代同堂”的家庭文化缩影。

高 层 的 “ 治 家 之 道 ”

之一：对中层讲“德”——

智慧型组织高层在“道法”的基础上，其“治家之道”的重点之一是：对中层要育“德”。

中国自古以来就是一个重视“德”的国家。古人讲“三立”，即立德、立功、立言。“三立”之“立德”排在第一位，就是说，“立德”是基础，是根基，有了“德”，那么再来说“立功”、“立言”也就有了好的思想基础和方向了，所以古往今来，凡有德之人，往往就是能建大功德的人。

对于企业而言，何尝不是如此？

《易•乾卦》曰：“君子进德修业”，这里的德，是指道德、品德；业，是指功业、事业。“进德”在前，“修业”在后，其实也正说明了这一关系。对于企业智慧型组织来说，“君子进德修业”就是我们常说的“做事先做人”。

而俗话说“有其父就有其子”，企业高层对中层讲“德”，还因为企业中层的“四德”（品德、道德、德行、功德），对于基层的影响是直接而巨大的。

企业高层对中层讲“德”，体现了智慧型组织“道法自然”的管理理念。我们常说的“道德”，在《道教义枢•道德义》被称为“道德一体，而其二义，一而不一，二而不二”，可见“大道”就是“大德”，“道”与“德”是相同、相通的。中国古人对道德的理解还有很多：

《庄子》的《天地篇》中说：“通于天地者，德也；行于万物者，道也。”；
《西升经》说：“道以无为上，德以仁为主”；
韩非也云：“德者，道之功也”；
陆德明说：“德者，道之用也”；
苏辙说：“德者，道之见也”
……

但是，企业高层对中层的“德”育，不是一蹴而就的，我们知道，“道生之，德畜之，物形之，势成之。是以万物莫不尊道而贵德。道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然”（《道德经》第五十一章），可见“德”是一种蓄养和沉积，有了“德”，很多美好的事物由此而滋生，即万物由“道”而生，然后因“德”而得以蓄养。

那么，企业的“德”育，蓄养什么？沉积什么？

我们认为，企业的“德”育，就是蓄养和沉积智慧型组织内在的优秀品质，使组织内部达到一种和谐和生态的状态，这样才能自然的由内而外，感染和包容组织内部和外部的事务。

简单地说，就是企业只有“以德服人”，智慧型组织内部才能和谐运转；而智慧型组织如能“厚德载物”，那么就能有效促进企业的可持续发展。
 
之二：对中层论“理”——

智慧型组织高层“治家之道”的重点之二就是：对中层要论“理”。

什么是“理”？

我们常说道理，理由，条理。

《说文解字》里的解释为，“理，治玉也。顺玉之文而剖析之。” 《韩非子•解老》里有云：“理者，成物之文也。长短大小、方圆坚脆、轻重白黑之谓理。”
理在中国古代哲学中有着非常重要的作用。

理，一方面代表着事务的客观存在（唯物性），另一方面暗含着事物发展的客观规律（可预见性）。按理办事，就是尊重事物的客观存在，并遵循事务的客观规律办事。因为遵循客观规律办事才能获得成功，掌握规律办事就能获得发展，这一点对企业经营和管理来说都是非常重要的。

中层对高层决策、战略方案的理解与执行的弹性比较大。同样是完成目标和任务，其完成的效果也是有好有坏。在好的范围内，其好的程度也是差别巨大，勉强、通过、圆满、完美、精彩……针对同一个战略决策，由于中层人员思考深度的不同、理解程度的不同、认真程度的不同、认可程度不同等等，这些都直接影响了其对基层的贯彻程度和最终的执行效果。

因此高层对中层论“理”，就是要求作为智慧型组织中识“道”之人，要运用其对事务客观规律的掌握，对中层“晓之以理”，使之了解全局并掌握事务发展的方向，从而使中层能够制定出的正确战术方法，指导基层予以实施和执行。

在智慧型组织中，高层对中层的育“德”与论“理”不是相互孤立的，而是相辅相衬的。

《管子•四时篇》以阴阳为“天地之大理”。“大理”就是“大道”，这是永恒存在而不可改变的东西。在这一层面上，“理”在“道”的层面与“德”是相互作用、相呼相应的。
明清之际的王夫之有“理者气之理”，“物之固然，事之所以然也”之说。他认为理就是一指自然规律；二指道德准则。 

再来看看《吕氏春秋》所说的“理”：“为师之务，在于胜理，在于行义”，我们可以用之于为师之道，循循教导，靠的就是一个理字。“士之为人,当理不避其难,临患忘利,遗生行义,视死如归”，这里的“理”和我们现在说的“有理走遍天下”的“理”，我们都可以理解为内在存于心的“大道”和“大理”。

之三：对基层讲“仁”——

智慧型组织高层“治家之道”的重点之三就是：对中层要讲“仁”。

我们常说仁爱、仁慈、仁义。那么，什么又是“仁”呢？

樊迟问仁。子曰：“爱人。”（《论语•颜渊》）

如何爱人？孔子又说：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人”（ 意为“我要成功就要先帮助别人成功，我成功了就帮助更多的人成功”）。

可见，企业高层对基层讲“仁”，一方面是因为员工都是企业组织的一部分，爱护他们，就是爱护智慧型组织机体本身；另一方面，也只有让企业内部的员工个体成功，企业整体才能获得成功。

儒家认为，民生是治国之本，民以食为天，衣食足，有恒产才有恒心，满足了百姓的衣食需求，国家才能稳固而得到治理。

对于智慧型组织而言，高层对基层讲仁，就要关心基层的物质生活状况，重视人权，给予尊重，切实从员工的生存发展的实际需要出发，给予关心和爱护。

儒家经典《周礼》有“保息养民”的六项措施，即“一曰慈幼，二曰养老，三曰振穷，四曰恤贫，五曰宽疾，六曰安富。”儒家的富民思想，强调利民、富民、保民、爱民，体察和顺应民心的向背。 孔子提出富而教之的思想，“子适卫，冉有仆。子曰：‘庶矣哉！’冉有曰：‘既庶矣，又何加焉？’曰：‘富之。’曰：‘既富矣，又何加焉？’曰：‘教之。’”这就是说，要使众多的人民生活得到满足而富裕，然后施之以教，使人民有道德。

对于企业组织的管理也是一样，“因民之所利而利之”，这样，企业高层多为基层着想，那么基层的干劲儿也就越大，凝聚力自然也就更强。

由此可见，高层对基层所讲的“仁”，与企业的福利、精神文化关系密切，即把仁落实到物质和精神两个方面。

那么，企业高层如何对基层做到“仁”呢？

孔子曰：“能行五者于天下为仁矣。”（意为“能对天下施行五种品德，就是做到仁了”）子又曰：“恭、宽、信、敏、惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人。”（意为“恭敬，宽厚，讲信用，雷厉风行，给人恩惠。恭敬就不会招来侮辱，宽厚就会得到众人的拥护，讲信用就会得到众人的信任与支持，雷厉风行办事情就不会拖沓，给人民恩惠就可以让别人帮你做事。”）（《论语•阳货》）

也就是说，企业高层对基层讲仁，就是要求高层对基层“恭敬，宽厚，讲信用，雷厉风行，给人恩惠”。具体到管理上，“恭敬”就是指高层对基层的尊重，包括尊重他们的想法，尊重他们的劳动；“宽厚”，就是要以宽大的胸怀去包容员工，理解员工，善待员工；“讲信用“，就是指高层对基层作的承诺要兑现；“雷厉风行”，就是指基层反馈的信息和问题，高层要尽快着手解决；“给人恩惠”，就是指企业要给员工提供优厚的福利。

之四：对基层讲“情”——

智慧型组织高层“治家之道”的重点之四就是：对中层要论“情”。

我们常说情分、情意、感情。那么，什么是“情”呢？

情，是从心里真心喜欢和爱护，还有尊重、包容，宽容与大度。这种“情”如同爷爷之于孙子的之情。

企业高层对基层讲情，就是要求高层应当掌握基层情感的特点和规律，做到“贴近基层成员、贴近内心生活、贴近组织未来”，从而对基层进行情感号召、情感联络和情感感化。

中国人情感追求中的含蓄、内敛的性格特征，使高层对基层的“情”也必须是逐渐渗透到每一个员工的心里，智慧型组织中的高层对基层的“情”，必须是自然的流露和真心的表达，需要高层真正的把基层当做自己生命的一部分来关心和爱护，并慢慢体现在智慧型组织“家庭生活”中的每一个细节之中。

高层对基层有情，高层就会贴近基层员工的内心生活，尊重和认同每一个员工，了解员工心中所想，为他们排忧解难，创造一种自由沟通、自由开放、分享信息的工作环境，鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道，形成一种和谐的人际关系，减少员工之间、部门之间的误解和隔阂。

在智慧型组织中，企业高层对基层“动之以情”，可以在企业内营造一个相互理解、开诚布公的工作环境，形成敬业和谐的合作氛围。同时，“情”也是理顺部门关系、人际关系的“润滑剂”，“情”可以使企业内部部门和部门、员工与员工之间形成相互尊重、相互理解，认真倾听对方的建议和意见的良好风气。

有了高层给予的“情”，基层员工自然也会将自已的角色定位为企业智慧型组织中的“家庭成员”，将以“主人翁”的心态将自己融入到企业的发展当中，通过积极主动的学习提高自己的工作能力，立足自身岗位，全身心地投入工作中，从而为企业这个“大家庭”做出更大的奉献和贡献。

此外，在西式方管理模式的企业中，大都讲究人人平等，因此任何人说的任何话都有可能引起高层的警惕，换种话说就是，即便是你来自基层，那么假如你说错话，做错事，到高层那里也会给你相应的回击。这样员工也就会在做事的时候有所顾虑。但是在智慧型组织这种类似中国家庭文化的企业氛围中，高层则不会太在意，他对基层的员工更多的是宽容与支持，在这种企业文化的氛围中，企业的每一个员工才能够敢想敢说敢做，从而发挥智慧型组织中，每一个“家庭成员”的聪明才智和能动性。

综上所述：在智慧型组织中，企业高层对中层讲“德”，是“以德治企”的体现；企业高层对中层论“理”，是“依法（方法）治企”的体现。企业高层对基层讲“仁”讲“情”，就是“以人为本”的体现。总体而言，企业高层对中层讲“德”论“理”，对基层讲“仁”与“情”，都是智慧型组织高层“治家之道”的核心内容，是其“道法自然”管理理念的具体表现。

中 层 的 “ 管 家 之 道 ”

之一：对高层讲“忠”——

智慧型组织中层在“道法”的基础上，其“治家之道”的重点之一就是：对高层要讲“忠”。

我们常说忠心、忠诚、忠孝、忠贞、忠实。那么，什么是“忠”？

《左传•庄公十年》记载：“忠之属也。”宋•司马光《四言铭系述》中言：“尽心于人曰忠,不欺于己曰信。”

“忠”就是忠心、诚恳厚道，做事要尽心尽力。

古代讲“君使臣以礼，臣事君以忠”。“忠”自古以来多是指臣民对君主和国家而言，是一种内心完全的归属。

在企业组织各层级的关系中，中层对高层的决策、战略方案的理解与执行的弹性比较大。同样是完成任务，其完成的效果也是有好有坏，在好的范围内，其好的程度也是差别巨大，有勉强、通过、圆满、完美、精彩等等之分。针对同一个决策，因为中层人员思考深度的不同、理解程度的不同、认真程度的不同、认可程度不同等等，那么其对基层的贯彻程度和最终的执行效果也会有所不同。

智慧型组织强调中层对高层要讲“忠”，一是要求中层对企业要忠诚，要恪尽职守，全心全力；二是要求中层对高层的战略部署要忠于执行，一丝不苟。

之二：对高层讲“礼”——

智慧型组织中层“治家之道”的重点之二就是：对高层要讲“礼”。

什么是“礼”呢？我们常说礼仪、礼节、礼制、礼让、“礼”代表着一种尊敬、爱戴，属于道德层面，其具体内容又包括孝、慈、恭、顺、敬、和、仁、义等等。

那么，“礼”对于企业而言，其意义何在呢？

子曰：“上好礼，则民易使也。”（意为“处于上层的人爱好遵从礼仪，那么百姓就容易役使。”）（《论语》宪问篇第十四41）

可见，对于智慧型组织而言，“礼”在企业管理中的意义在于有利于企业的引导。对于企业中层而言，自己对高层讲礼，其实是在树立一种威性与榜样，从而有利于自己对基层的管理。

随着事物的发展变化，礼也是会变化的。对于一个企业来讲，在其不同的的发展阶段，其智慧型组织内部的“礼制”的标准是与时俱进的，对于不同的事，不同的时间，会出现讲究不同的礼仪。但不管“礼”的变化发展如何，其核心内容却是不变的。

子张问：“十世可知也？”（意为“我们可以预知十世以后的礼制吗？”）子曰：“殷因于夏礼，所损益，可知也；周因于殷礼，可损益，可知也。其或继周者，虽百世，可知也。”（意为“殷朝因沿袭夏朝的礼制，其中有删减和增加补充的地方，我们是可以知道的；周朝因沿袭殷朝的礼制，其中也有删减和增加补充的地方，这个我们也是可以知道的。将来假如有继承周朝的朝代，即使过了一百代，我们是可以预知的。”）（《论语》为政篇第二23）

可见，礼是随着事物的发展而发展的，随着时代的变化而变化的，但不管其在不同的时代有什么不同的表现形式，不管其外在的表现形式怎么变化，即不管“礼”的枝桠发展的多么茂盛，如何在春夏秋冬的四季中更替，它的主干是不变的，其内在的根本是不会变的。

我们认为，智慧型组织中中层对高层讲“礼”，与其它管理模式中企业的“礼”最大的不同在于，智慧型组织中的“礼”更强调内心源自内心的“孝”和“尊敬”，是中层对高层的一种自觉、主动、发自内心的尊敬与爱戴，就如同在我们的家庭文化中，父亲对爷爷的孝敬与尊敬一样，是源自内在的、真实的，而不是被迫的或虚伪的。

林放问礼之本（林放问孔子礼的本意）。子曰：“大哉问！礼，与其奢也，宁俭；丧，与其易也，宁戚。”（意为“这是个意义重大的问题啊！在现实生活中的礼仪，与其奢华，宁可简朴；就丧礼来说，与其形式上做的周全，不如心情悲戚。”）（《论语》八佾篇第三4）

可见，对智慧型组织而言，“礼”的本意就是看重源自内在的东西，只有内心完全的认同了“礼”才能做到自觉、主动、发自内心的一种外散。

之三：对基层讲“法”

智慧型组织中层“治家之道”的重点之三就是：对基层要讲“法”。

什么是“法”？法，即我们常说“法律”、“法规”、“方法”。

法律，古时指律令或刑法。由立法机关制定,国家政权保证执行的行为规则。

法规，泛指法律、条例规章等。

法，古写作“灋”，这是一个会意字，左边的“水”表示法律、法度公平如水;右边的“廌”,是神话传说中的一种神兽,据说,它能辨别曲直,在审理案件时,它能用角去触理曲的人。又有记载说“法”是一种与鹿和牛类似的神兽，在古代人们将它作为断案的工具，每当办案时出现多个嫌疑人的时候，人们通常把它放出来，它如果用犄角顶谁，谁就是罪犯。可见“法”的深层含义就是“公平”、“公正”与“明辨”，它是用来约束人们的行为规范的。

在企业组织管理中，“法”一方面指企业的制度，是企业实施内部管理的基本依据。企业的“法”带有强制性，它通过规定企业中每一个员工在相互关系中的权利和义务，确认、保护和发展对企业有利的组织关系和工作秩序，企业员工对“法”的遵守，是保障企业生产、经营各个环节的基本秩序的必须条件。

因此，企业必须有“法”，必须讲“法”。在智慧型组织中，中层对基层讲“法”，就是要求中层要对基层进行严格的管理，在自身守“法”的同时，还要“依法管理”层基员工。

智慧型组织中，中层对基层讲“法”，还要求中层对基层的管理即要“合法”，又要“合理”，这是智慧型组织“以人为本”管理思想的要求。 “合法”，就是要严格执行企业的“法”，要奖惩分明，明确的奖励和惩罚制度提高员工的积极性，杜绝和制止影响企业发展的不良因素；“合理”就是说中层要站在基层的角度，要爱护员工、关心员工，维护其正当的利益和良好的工作、生活状态。

在企业组织管理中，“法”的另一层含义是指企业的工作方法，这是企业开展一切工作的目标和标准。在智慧型组织中，中层对基层讲“法”，就是要求中层要认真研究和把握高层的战略思想，将高层的战略部署准确地转变为可执行的战术方法，并监督基层有效的予以执行。

之四：对基层讲“勇”

智慧型组织中层“治家之道”的重点之四就是：对基层要讲“勇”。

什么是“勇”？我们常说勇气、勇敢、勇猛、英勇等。

勇，本作勈,或作恿。我们老祖宗的造字含义告诉我们，勇与 “力”、“心”有关，“勇”需要我们的“力气”、“心气”、“心力”。

勇，也指果断、勇敢。《论语•宪问》有云：“仁者必有勇。”《论语•阳货》有云：“君子有勇而无义为乱。”《子罕》有云：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”  孔子把“勇”作为施“仁”的条件之一。“勇”必须符合“仁、义、礼、智”，而且不能“疾贫”，才能成其为勇。

勇，有“大勇”和“小勇”之分。“大勇”的人，就是气定神闲，临危不乱，从容不迫，处之泰然，这是一种内心的勇敢。“小勇”就是我们一般所说的做事情勇敢。

智慧型组织的中层为什么要对基层讲“勇”呢？

一方面，在企业组织管理中，由于中层直接管理着基层员工，而基层的主要任务是对企业战略战术的具体实施，因此企业要求基层要具备很强的执行力，要拥有无所畏惧的勇气和胆识；另一方面，在企业组织管理中，中层对一线信息的掌握，来自于基层对外界信息的有效反馈，中层对外界环境变化所做出的应变和调整，需要基层勇于创新的意识和探索精神。

所以，在智慧型组织中，中层对基层讲“勇”，首先是中层要不强化基层的执行力，要求基层做事勇往直前，无所畏惧。如果基层做事前怕狼后怕虎，畏手缩脚，就好比我们的肩臂连动着我们的双手出拳击打，如果双手害怕疼痛、流血，那么在出拳的时候必然就不会尽全力，这样，整个企业机体在与对手的交锋中就会落于下风，从而受到更严重的创伤甚至生存危机。其次，中层对基层讲“勇”，还需要充分发挥基层的创造性，培养创新意识，使基层具备敢想、敢说、敢为的创新精神。

总而言之，智慧型组织中层对基层讲“勇”，就是要使基层将内心的勇敢和外在的勇敢结合起来。内在要宗气充足，不惧怕，要有智慧；外在要处事果断、勇于执行、勇于创新。
中层对基层讲“勇”，需要中层对基层的管理必须严厉，就象父亲之于儿子。因为中层对基层讲“勇”，是企业执行力的基本保证。

中层对基层讲“勇”，并非不关心基层的一线感受，在智慧型组织中，对基层的人性关怀更多的来自于高层，对于中层而言，其对基层的关爱体现在对基层的“法”上，体现在中层对基层讲“勇”，是在对基层讲“法”的基础上讲“勇”，也就是说除了给予基层更多的鼓励，还要予以正确的方法指导。如果中层对基层一味的讲“勇”，就是有勇无谋，基层就会成为鲁莽的一介勇夫，基层受伤就在所难免了。

中层在对基层讲“法”的基础上讲“勇”，就是要求中层必须重视平时自身的学习和提高，也就是要加强对双手的锻炼，并在出拳时选择最适合发力的时机、方法、力度，从而以最小的代价（成本），获得最大的胜利。中层能基层讲“勇”，还要求中层需要善于总结，懂得“疗伤”，中层对基层讲“勇”，不只是下达冲锋号令，还需要对基层的执行情况和过程进行严密监控，对出现的问题认真分析和及时调整。

所谓“虎父无犬子”，中层只有大智大勇，并在“法”的基础上对基层讲“勇”，基层才能变得骁勇善战，企业方能百战百胜。

综上所述：中层对高层讲“忠”与“礼”，就是中层“精忠为企”的表现；中层对基层讲“法”与“勇”，就是中层“依法治企”的体现。总体而言，企业中层对中层讲“忠”与“礼”，对基层讲“法”与“勇”，是智慧型组织中层“治家之道”的核心内容，是其以“儒家思想”为特点的管理理念的具体表现。

基 层 的 “ 拥 家 之 道 ”

之一：对高层讲“诚”——

智慧型组织基层在“道法”的基础上，其“治家之道”的重点之一就是：对高层要讲“诚”。

什么是“诚”？《说文解字》解释，“诚,信也。”

我们常说诚心、诚恳、诚若、诚孝、诚勇、诚真、诚实、诚信等，代表着真实，体现的是内心最本质的东西。

诚，就要敢说真话，敢说真话就是内心勇敢，即，我们常说的“诚勇”。《大戴礼记•文王官人》有云“诚勇必有难慑之色。”三国刘劭《人物志•九徵》有云“诚勇必有矜奋之色。” 诚真就是指诚实真率，也是要求我们要讲真话，说实情。在企业组织中，基层对高层就像孙子对爷爷一样，要大胆的讲真话，不要有所顾忌才好。

诚若就是指至诚和顺。《礼记•礼器》有云“君子之於礼也，有所竭情尽慎，致其敬而诚若，有美而文而诚若。”郑玄有注“若，顺也。”在企业组织中，基层对高层也是要“至诚”的。

诚孝指忠孝。表示一种源自内心最真诚的“孝”。源自内心的孝，不需要面上的“好看”，而是体现在生活的细节中，言谈中，思想上的交流与恩情上。

在智慧型组织中，基层对高层讲“诚”，就是要求基层要以企为家，爱岗敬业，尽职尽责，将企业的生存与发展与自身紧密联系。

之二：对高层讲“信”——

智慧型组织基层“治家之道”的重点之二就是：对高层要讲“信”。

什么是“信”？

我们常说诚信、信用、信任、信心、相信。

“信”在儒家的伦理范畴里意为诚实，是讲信用，不虚伪的意思。

“信”，要求人们按照礼的规定互守信用，借以调整统治阶级之间、对立阶级之间的矛盾。儒家把“信”作为立国、治国的根本。汉儒把“信”列入“五常”之中。《论语.学而》：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？……信近于义，言可复也。”，“信”也是儒家实现“仁”这个道德原则的重要条件之一。

我们常说讲诚信，“信”与“诚”在这个层面上是互通互用、相辅相成的。

在智慧型组织中，基层对高层讲“信”，就是要求基层要诚实做事，踏实做人，其行为和结果要对企业负责。

之三：基层对中层讲“果”——

智慧型组织基层“治家之道”的重点之三就是：对中层要讲“果”。

什么是“果”？

“果”的字形，就是“田”生“木”，形成“果”，我们常说的果实、结果，就是我们经过努力得到的回报。

得到什么样的果实，好与不好，往往和我们的付出有关系，春天和夏天我们辛勤的耕耘，认真的灌溉、除草、施肥，到了秋天，我们收获的果实就会很好。反之，如果在需要我们付出的时候偷工减料，以不负责任的心态敷衍了事，那么到了收获的季节就不会有好的收成。

企业基层是企业的执行层，其工作执行得力，付出的心血越，企业成果就越大。反之，不好的收成往往是因为基层的惰性或方法的错误所致。

在智慧型组织中，基层对中层讲“果”，就是要求基层要“言必信, 行必果”。基层既然领命执行，那么就要必须追求一个好的结果，如果得到的是坏的结果，还不如不去执行。智慧型组织中基层对中层讲“果”，要求基层要有不达目的绝不罢休的精神，这需要基层付出切实的心血和不懈的努力。

此外，基层收获之“果”，也是其自身的收获。对每一个来说，春夏秋冬，时光变换，光阴一去不复返，如果非得要到了收获的季节才后悔，那就晚了，每一个人终将都会对自已的行为负责。所以从这个角度讲，基层对中层讲“果”，其实也是对自已讲“果”。

基层之“果”对于中层而言，是其“能”的具体表现，是其存在的价值所在。

之四：基层对中层讲“能”——

智慧型组织基层“治家之道”的重点之四就是：对中层要讲“能”。

什么是“能”？

我们常说才能、能力、能耐、贤能、智能。

本事、才干、智慧，是基层“能”的具体表现，工作的效率和主观能动性，是基层的“能力”的具体体现。无“能”焉有“果”，基层的“能”，是其执行企业战略战术并取得好的成果的必要条件。在智慧型组织中，基层有“能”，企业也才会拥有灵活而有力的双手双脚。

对于智慧型组织而言，基层的“能”可以是与生俱来的，也可以是在工作中锻炼出来的。因为对于智慧型组织而言，基层的“能”不是一成不变的，通过努力，基层可以从能力欠缺变成能力强大，但如果基层自恃其能，骄傲自满，对日常“能”的锻炼不屑一顾，那么其“能”再强大，也会跟不上外界环境变化而慢慢退化。

因此，在智慧型组织中，基层的“能”还包括其自身的学习能力和提高能力。基层可以通过不断努力提高自身的能力，当然，基层能力提高的快慢，取决于其努力的程度、学习的进度、用心的程度。基层对中层讲“能”，就是要求基层要注重培养自身的学习能力，通过学习不断提高自身的能力。

当在，基层自身能力的提高，涉及到企业内部的人力资源部和培训机制。作为企业高层和中层而言，需要为基层“能”的培养创造条件。为此，企业需要建立完善的内部培训机制，创造良好的学习条件，营造良好的学习氛围，形成“能上能下”的竞争体系，充分激发和挖掘企业基层的“潜能”，使之转化为企业不断发展和前进的动力。　　

综上所述：基层对高层讲“诚”与“信”，就是基层“诚信为企”的表现；基层对中层讲“果”与“能”，就是基层“依能治企”的体现。总体而言，企业基层对高层讲“诚”与“信”，对中层讲“果”与“能”，是智慧型组织基层“治家之道”的核心内容，是其以“法家思想”为特点的管理理念的具体表现。

3、治家之略：激励和约束

智慧型组织“以人为本”地建立企业内部的激励与约束机制，有利于员工潜能的激发，有利于企业步调的一致。激励和约束，是智慧型组织企业“治理文化”的重要内容。

智慧型组织“以人为形”，既然是“人”，就会有感情，就会在企业的运营过程中，表现出“喜”、“怒”、“哀”、“乐”的各种情绪。好的情绪固然有利于企业的发展，不好的情绪，则可能使企业出现困顿、惰性，或者亢奋、激动，这时，要企业的内部调理机制就显得尤其重要了。在智慧型组织中，这一内部调理机制，就是企业的激励机制和约束机制。

激励，源于智慧型组织内部部门或个人对个人价值的张扬、价值的认可的内在要求。合理的激励，可以使部门或员工因价值得到证明和体现而精神振奋，从而激发更大的主动性、创造性和工作热情。激励不是单方面的，激励是企业对部门或员工的认可，激励反过来又使部门或员工对企业产生认同感和归属感，从而更忠实于企业，视企业的事业为自已的事业，更好地回报企业对其个体的认可。

约束，源于智慧型组织保持“人”形结构的内在需求。合理的约束，可以使企业因部门或员工遵循共同的准则而步调一致，可以使组织因内部的和谐统一产生最大的合力。同样，约束也不是单方面的，约束是企业对部门或员工团队精神的培养，约束所产生的协同效应，反过来又使部门或员工对团队产生信任感和信依感，从而更注重团队间的高效协作与配合。

激励的作用，是激活组织内部部门或个人的潜能，同时创造良性的竞争环境，有效调动组织内部部门或个人的主观能动性，从而促进组织整体的学习、成长和提高；

约束的作用，是组织在激发部门或个人主观能动性的同时，强调团队协作精神，从而使企业保持完美的“人”形结构。

对智慧型组组织而言，完善的激励和约束机制，既可以让员工在企业的许可范围内，充分发挥自身的主观能动性和创造性，勤奋工作，刻苦学习，又可以使员工以高度的主人翁意识，在充满活力的家庭氛围中，和其他员工一道共同努力，促进企业的不断发展。

可见，合理的激励和约束机制，是智慧型组织高效运转的润滑剂，是智慧型组织的持家兴业之道。

那怎么样才能促进企业的发展，激发员工的积极性呢? 智慧型组织如何建立合理的激励和约束机制呢？

治家之略（之）激励——

在激励方面，企业管理者要明白员工内在的物质和精神双重的需求，针对性地制定相应的物质和精神相结合的激励机制。

物质激励，是通过物质上的回报，对员工的所创造的价值进行认可，满足的是员工生活质量的保障和提高的基本需求。员工得到物质上的回报，在丰衣足食、冷暖无忧的生活状态下，将把更多的精力投入到工作中去。

精神激励，是通过精神上的回报，对员工自身的价值进行认可，满足的是员工精神层面的更高的需求。员工所得到的精神上的回报，将转化为员工不断超越自身的内在动力。精神的力量是强大的，如果一个企业能很好的把握精神激励的方法和尺度，那么他的员工是充满激情与活力的，是可以创造出超乎平常的价值的。

激励，在企业发展的不同阶段，是不断变化发展的。

在企业初创时期，业务流程相对较少，组织构架相对简单，职位职责尚不清晰，常常存在一人多职或职责交叉的现象，创业的激情在每一个员工心里占据着主导地位，个人的力量往往就能决定企业整体的成败。因此，这一时期，企业对员工物质激励的重点，应放对其为企业创造价值的体现上，即在薪酬的结构上，要注重刚性基本薪酬对人才的竞争力，更要注重加大绩效奖金所占的比重。而在精神激励方面，企业初创之期，应对员工的每一次小小的进步都要加以鼓励，在精神上对其自身价值的予以充分的肯定，从而使增强员工的归属感，使其再接再厉,不断进步。

在企业成长壮大期，企业组织构架基本成形。企业各方面呈现良好的发展势头，市场销售形势好，资金流动快，企业利润丰厚。在这一时期，由于企业发展对优秀人才和高级人才的需求量大增，因此企业物质激励的重点，要以高薪高福利为重点，并辅以适当比例的绩效奖金，从物质回报的角度，增强对人才的吸引力竞争力。在精神激励方面，企业成长壮大期间，企业要鼓励个人的奉献，对无私奉献和有重大贡献的部门和员工，企业要给予相应的荣誉，使其感觉企业对其的高度认同。

在企业的成熟期，企业组织内外运行平稳，反应机制成熟，企业业务和利润相对稳定。在这一时期，企业组织内团队的力量，是维持企业发展的重要力量，因此企业在物质激励方面，可体现在支付给员工的薪酬和福利相对较高而稳定，对于绩效奖金的比例，则可相对较少。在精神激励方面，这一时期的企业应鼓励团队的协作，精神激励更多地体现在给予团队的荣誉。

在企业衰老和改革更新期，企业组织的业务出现下滑，外部活动相对减少，企业利润降低甚至出现亏损。这一时期，企业内部容易出现员工离职率增加，土气低落，企业忠诚度降低，员工不公平感提高等现象。因此在这一时期，企业物质激励要将员工的创新相结合，以高薪留住骨干，通过改革来给企业创造新的机遇，并且以相对优厚的薪资招聘相关领域的人才，为企业开拓新的天地。在精神激励方面，此时的企业要鼓励员工的自我素质和能力的提高，鼓励其在改革中充当重任，体现出每一个主干员工的重要性。

治家之略（之）约束——

没有规矩就不成方圆。智慧型组织内部的约束，不是对个人创造力和能动性的约束，而是对组织内部部门及员工思想、行为、品性的约束。智慧型组织的内部约束机制，其目的是为了使其与企业思想保持统一，步调保持一致，形象保持统一，就是要让组织内部部门或个人，以更好的方式地融入团队，讲求通过团队协作和配合，达成共同的目标。

从这个角度上讲，智慧型组织的约束机制，其实就是企业内部的协调机制，它强调的是内部的流程和规则，是以不阻碍部门或个人的主观能动性与创造性为前提的。

当然，智慧型组织的约束机制，也同样包括企业、部门及个人的行为规范、根本任务准则、岗位职责、绩效与奖惩，这是智慧型组织内部自觉自律，高效运转的基本保障。

同样，智慧型组织的约束机制，在企业的不同发展阶段也是有所不同的。

在企业初创时期，智慧型组织的约束机制弱于激励机制，这是因为部门或个人在这一期间，其主观能动性与创造性的发挥，对企业的发展起的作用更大。

在企业成长壮大期，智慧型组织的约束机制与激励机制相对平衡，这是因为部门或个人在这一期间，部门或个人的力量对企业发展的重要性已不如企业初创期大，此时团队协作的重要性逐步体现。

而在企业的成熟期，智慧型组织的约束机制开始强于激励机制，这是由于部门或个人在这一期间，团队协作的力量，是企业稳定发展的重要保障，部门或个人的力量对企业发展的作用相对减弱。

在企业衰老和改革更新期，智慧型组织的约束机制与激励机制开始寻求新的平衡，这是由于在这一期间，部门或个人的力量，都成为企业振兴和发展的重要元素，企业激励机制及约束机制，需要根据企业生存发展所需的决定性因素而定。

治家之略（之）激励与约束的关系——

在智慧型组织中，激励和约束不是机械的，而是“能动”的、“应变”的。智慧型组织的激励，是约束下的激励，是讲究度的，是以部门或个人贡献对于企业发展的重要性来决定的；而约束，则是激励中的约束，是以不阻碍部门或个人主观能动性和创造性为前提的。

对于智慧型组织而言，激励与约束二者不可分割，相互作用和影响的。激励需要约束来规范，约束需要以激励来指引。在一个企业中，若只有激励没有约束，那么组织成员可能会陷入疯狂的自我扩张，而忽视团队的力量，甚至丧失团队协作的能力；若只有约束没有激励，那么员工工作就不会有积极性，更谈不上员工的创造性，组织内部也就会变成一潭死水。

智慧型组织一方面强调给员工足够的空间，通过激励挖掘员工的潜能；另一方面，也不忽视通过约束来规范员工的行为，建立团队整体的战斗力及和谐有序的组织内部环境。智慧型组织就是在这种既发展又制约的管理制度下，使企业实现对“人”的自然管理，最终达到一种自身发展的和谐之态。

让我们再次将“企”字拆分，来看看智慧型组织激励与约束之“治家之略”的原理和相互关联——

“企”字上下拆分，即为“人”与“止”的组合。如果我们把“人”，看成企业里的激励机制，把“止”看成企业的约束机制，那么由图可见，如果企业一味依赖激励机制的作用，过于强调个人的力量，企业的发展将就此而“止”。而当一个企业过分强调约束机制和成本时，企业的手脚就将被制度所束缚，“人”就将失去了能动性和创造性。

（二）信仰文化

我们认为，“以人为形”的智慧型组织是有生命的，它不仅有思想（道、儒、法）、讲感情（讲“德、理、忠、礼、诚、信、仁、情、果、能”）、懂文化（家文化、治理文化），还有信仰。

企业组织的信仰，是企业发展的必然产物。当企业发展到一定阶段，信仰将成为企业奋斗的基石和方向，并为企业的发展提供源源不断的精神动力。

智慧型组织的信仰，是以企业和其组织内部所有成员共同的目标为基础，建立在其企业文化的基本上的。由于企业信仰与企业文化相互关联，我们就先来解读一下企业在不同发展阶段的企业文化特征。

1、企业不同阶段的文化特征

信仰，是企业发展的必然产物，但企业是否具有信仰，其实与企业的发展程度并没直接的关联。企业在不同的发展阶段，可能没有信仰，但却一定会形成自已独有企业文化。

企业创立之初“法家思想”呈现的“霸道文化”——

公司在创立之初，由于企业组织结构非常简单，模式也还比较机械，大多采用最适合建立的金字塔型组织结构类型，此时企业内外事无巨细，企业的战略战术往往需要总经理一个人说了算，需要总经理亲自带兵打仗。

因此在这一阶段，企业更崇尚法家“以威信治国，富国强兵，以力服人”的“霸道”思想。企业文化，也就表现为集权，在文化特征上，也更多地体现了法家的“霸术”。

企业发展之初“儒家思想”呈现的“王道文化”——

企业步入发展阶段后，企业需要更多的“将”来协助总经理打天下，此时企业组织的规模变大，但其结构依然简单和机械。

在这一阶段，总经理面对逐渐变大的组织规模，原本“霸道”的企业文化不再适应企业的规模发展，因为企业高层面临的主要问题，是如何任人为贤，授“将”以法，在外取得更多的胜利了。此时，儒家“礼贤爱民，道德教化，以德服人”的“王道”思想开始起主导作用，其企业文化，也表现为放权，在文化特征上，更多地体现了儒家的“权术”

企业壮大之时“道家思想”呈现的“人道文化”——

企业打下一番天下后，其组织的规模随着企业规模的扩大而扩大，结构开始变得复杂，其企业文化的“王道”，已无法适应企业的进一步发展，因为此时企业面临的问题是，如何最充分地发挥组织内部的功能，使其更具能动性、灵活性与应变能力。

在这一阶段，以“人”为核心的智慧型组织随之出现，其企业文化，表现为“以人为本”，其文化特征上，更多地体现了道家“天人合一”和“道法自然”，这也是采用C管理模式的企业重要的文化特征。

2、目标：企业信仰的基础

那么，什么是企业的信仰呢？我们认为，智慧型组织的信仰，就是企业和组织内部共同的目标。企业的信仰，为全体员工提供了共同奋斗的目标和努力的方向，从而为企业的可持续发展提供了源源不断的精神动力。

不过，企业的目标，并不等同于信仰，因为在企业发展的过程中，在不同的阶段会有不同的目标，此时，企业员工也只具有短期的目标。而只有在企业发展到一定阶段，当企业目标不断达成并使企业员工的短期目标得到实现后，才会逐渐形成一个共同的、更大的远期目标，并转化为较为清晰的精神目标，最终成为企业的信仰。

那么，什么是企业目标呢？企业如何才能不断达成既定的目标呢？

什 么 是 企 业 的 目 标

企业目标的构架——

企业目标可以看做在是茫茫大海中，为企业指引方向的灯塔。企业目标对企业的重要性，就如灯塔之于夜海航行的船只，没有灯塔也就没有希望，就会在绝望中迷失方向，永远到不了成功的彼岸。

企业有了目标，才有了奋斗的方向。企业的目标，是在企业发展路途上的一个个坐标——

不同的企业有不同的目标；

同一个企业在不同的发展时期有不同的目标；

在同一个发展时期的不同阶段有不同的目标；

企业有企业的整体目标；

企业内部各部门有各部门不同的工作目标；

部门里的员工有各自的各方面的目标。

具体而言，企业的目标分很多层，就像一棵大树，企业整体的目标是主干，各部门的目标是枝干，员工个人的目标是更细小的枝干，但是不管是主干也好，枝干也好，他们共同构成了一棵完整的大树，而且枝干是由主干分出的，就是指各枝干要服从主干。即——

员工的个人目标要建立在部门目标、企业整体目标之下；

部门目标要建立在企业整体目标之下，要顾全和考虑到下属员工的发展提高；

企业整体目标要以其下属部门、员工的的发展和提高为基石，要体现企业内部部门、员工的权益。

简单的说就是达到企业整体目标、部门目标、员工目标之间的和谐与统一，形成一个能聚能散，收缩自如的灵动整体。

企业目标与企业内部的目标，总体呈现出一种大目标指引小目标，小目标服从大目标；大目标体现小目标，小目标构成大目标的和谐关系。

一个人，要树立远大的志向，对于一个企业而言，也是一样。气魄大，方能成大业，站得高，看得远，方能入至高境界。只有那些树立远大目标，并为之奋斗的企业才能长盛不衰，才能成为一棵参天大树。

胸怀宽阔的企业，气度非凡。有眼光的企业，看重可持续发展。企业的目标和其发展同步。在企业的发展路途上，超越了一个目标，我们还有下一个目标。只要企业是不断发展的，我们的目标就是不断涌现的，而且一个比一个难，一个比一个高。在这样的路途里，我们要做的就是不断的超越和挑战，因为在社会大竞争的体制下，只有成功和失败。没有进步和提高，就是一种失败。

如果企业进入了可持续发展的轨道，那么在优良的机制运转下，进步和发展就是一种自然之态。依循与生俱来的良好规律，就能达到一种非常完善的发展状态。

如 何 确 立 正 确 的 企 业 目 标

企业发展必须确定其发展的目标，准确地说，是必须确立正确的发展目标。这是因为不同的行业，企业的发展目标各不同；在同一个行业中，不同定位的企业，其发展目标也不同；企业在不同的发展阶段，也会有不同的目标；面对形势的变化，企业就需要对其目标进行及时修正或者重新制定。

企业的目标正确，则企业发展的过程顺利，结果正确；企业的目标错误，则企业的发展方向将出现偏差，出现不好的结果或者达不到预期。

那么，企业如何确立正确的企业发展目标呢？

首先，企业应根据企业所在行业的属性、企业在行业中的定位、企业的发展方向，通过对自身客观的综合评估，来确定企业未来在行业中的地位和角色，并将此作为企业的奋斗方向即企业的总体目标。

其次，企业要根据自身的发展现状、企业实力、竞争状况，制定分阶段达到这一整体目标的阶段性目标，使企业总体目标的达成有计划、有步骤、有层次、符合实际。如：企业确定企业目标，需要有企业的百年发展目标（长期奋斗的目标）、“十年规划”（中期目标）和“五年计划”（短期目标）；需要明确企业整体、各部门以及部门各员工的努力的方向（目标分解）。

同时，企业制定总体目标时，不能只制定经济目标，而应注重企业管理目标、企业文化目标、企业员工目标的制定和同步发展。因为企业总体目标和目标的实现不是孤立的，在企业总体目标之下的不同目标形态，它们之间是相互作用、互相促进，共同发展的。目前许多企业制定目标只有经济发展目标，而很少有管理的、文化的发展目标，对于员工发展及福利方面的目标则更少了，这样的企业目标，是不完整的，是有缺陷的。

企业建立了正确、完善的企业目标，对于组织内部而言，同时也有了清晰的方向和文化脉络，企业对外就有了明确的发展方向，企业之内就有了发展的向心力和凝聚力。

企业目标的确立——

企业确定企业目标，需要有企业的百年发展目标（长期奋斗的目标）、“十年规划”（中期目标）和“五年计划”（短期目标）；需要明确企业整体、各部门以及部门各员工的努力的方向（目标分解）；需要分析在企业发展的每一步其经营活动，并且给出一个清晰、客观的评价，从外部经营的角度把握好企业的发展事态；需要努力营造适合本企业的文化氛围，努力创造良好声誉和品牌形象。

企业建立了企业目标，对于整个企业内部而言，同时也应该有清晰的发展方向和文化脉络，使企业能更好的指导资源分配方向和激励部门下属员工努力工作，各员工也就有了非常明确的发展方向。

在这种完善的企业发展目标指引下，企业对外就有了明确的发展方向，企业之内就有了发展的向心力和凝聚力。

企业目标的管理——

在企业目标下，我们实行目标管理。企业目标管理具体指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。

如何判断企业目标是否统一？

这就要看看企业的目标与组织的各层或链条间环节目标是否一致，是否都有一个清晰的目标去努力和完成；个人目标、组织各层目标、企业目标是否清晰、是否一致；上下各层薪资或链条合作环节的利益是否合理等等，这些都是影响信息传递，目标统一，有力执行到位的重要因素。

企业目标的关键点在哪儿？

头部指挥总部是企业机体的运营控制中心，掌控着企业的发展方向，毫无疑问，企业的目标源自头部，其中更多的是体现总经理的目标，同时总经理的素质往往决定了企业的总体素质及其发展方向。

如何达成企业的目标

事物的发展路径并不是一条直线，探索的弯路在某种意义上来说是一种必然，企业目标的达成也是一样，一帆风顺者少之又少。在企业目标的达成上，智慧型组织强调企业的“四坚”理念，即坚定、坚信、坚持、坚强。

企业组织的“四坚”理念是指，对于企业所选定的道路，企业要坚定不移的走下去，要坚信前途的光明与自己的成功，要坚持不懈的努力，遇到困难要无比的坚强。

坚定——

我们常说“坚定不移”，“坚定”就是在方向上不偏移。方向一旦确定好了，企业就要朝着那个方向共同努力，劲儿往一处使，力往一处拉，要坚定不移的走下去，不管其中道路是如何曲折，路途是如何遥远。

坚定，是指企业智慧型组织的内心不动摇。

坚信——

坚信是对于企业的信心和信念而言的，就是说一旦目标确定，就要相信企业所走的路是正确的，要坚信前途是光明的。
坚信，是企业智慧型组织的精神信念。

坚持——

我们常说“坚持到底”、“坚持下去”，“坚持”就是企业组织要有毅力。如果相信走的是一条光明之道，那么就要克服路途中的一切困难，朝着这一方向不懈努力，即使眼前是一片漆黑。

坚持对企业而言是非常重要的，为什么有的企业能够成功，有的企业却总是失败？这就象人与人之的不同一样，人与人之间在智力上的差别是很小的，之所以有的人能成功，就是因为他能专注于一件事上，坚持到底。同样，当企业专注于一件事情上作坚持不懈的努力的时候，当量变积累到一定的程度时，质变是必然发生的。

坚持，是企业智慧型组织的精神毅力。

坚强——

坚强就是企业的心理素质，就是说遭受打击企业组织要挺得住。坚强的企业，抗打击能力强于软弱的企业。

我们常说“性格决定命运”，性格是天生的。但对于智慧型组织而言，企业的性格也是可以在“后天”通过培养和锻炼出来的。在智慧型组织里，通过不断地发挥能动、灵活性和应变性，可以使企业和组织内部在工作中练就坚强的个性。

坚强，是企业智慧型组织的超强性格。

3、文化：企业信仰的载体

智慧型组织的信仰就是企业和组织内部共同的目标。当企业的目标不断达成，企业信仰形成时，企业的文化，将成为承载企业信仰的载体，成为企业文化的具体表现。

随着企业的发展，企业的文化逐渐形成。当企业的目标不断达成，企业的信仰形成时，其企业的文化就最终成形和成熟了，此时的企业文化，将成为企业信仰的载体，闪耀出企业信仰的光芒，指引着企业不断地向前探索，持续地朝前发展。

企业文化，因信仰而优秀——

企业有了信仰，就如同一个人因拥有了更远大的目标，有了更高层次的精神追求而变得更为坚定、坚信、坚持与坚强，因而企业将变得更为强大和不可战胜。

同时，企业有了信仰，企业的文化也就更具力量，成为企业至高境界的管理工具——

因为拥有共同的目标，共同的信仰，企业文化可以为各部门、各员工创造一个更为和谐的环境，使各部门之间、人与人之间和谐相处、默契配合、亲密无间。在这种和谐的机制下，部门和员工能够更充分地发挥各自能力、实现自我价值、超越各自的目标。

此时，企业文化像一双“温暖的大手”，将企业各部门和每一个员工拥在怀中，让他们感到无比温暖和安定。

因为拥有共同的目标，共同的信仰，企业文化所形成的凝聚力，使每一个员工都因发展目标更清晰、更明确，思想更统一，而能与企业共享阳光，共经风雨。

此时，企业文化就象一根“神奇的魔棒”，时刻动员着企业中的每一份子，无论企业面对多大的困难，都能齐心协力奏出企业的最强音。

因为拥有共同的目标，共同的信仰，在企业间的竞争已成为企业文化竞争的今天，优秀的企业文化，将熏陶出更为优秀的员工，同时吸引更多的优秀人才。优秀的企业文化，也更能够不断激发企业每一个员工的激情与斗志，从而使企业拥有更强的战斗力和竞争力。

此时，企业文化就如一部功率强劲的“精神永动机”，为企业各部门和每一个员工提供着源源不断的精神动力。

企业文化，不仅仅是口号——

企业文化是企业信仰的具体表现，是企业的核心价值，是企业的哲学，因此，企业文化凝聚着企业内心的灵魂和精髓，是可以渗透到企业每一个员工内心的精神力量。

“艰苦创业”、“有条件上，没有条件创造条件也要上”是大庆的企业文化；

“一切皆有可能”是李宁的企业文化；

“真诚到永远”、“日事日毕，日清日高”是海尔的企业文化。

这些企业的文化，并不是停留在口号的表面，在其背后，都隐藏着许许多多的感人故事，闪耀着企业信仰的人性光芒。

海尔“真诚到永远”的企业文化的背后，就有这么一个小故事：一位送货员给一位客户送洗衣机，在路上车坏了，他自己就背着洗衣机步行3个多小时把货送到了客户的家里。

这个故事告诉我们，优秀的企业文化可以渗透到每一位员工的心里，并转化为力量和动力，形而上的企业文化是难以做到的。

可见，企业文化是企业超越物质之外的难能可贵的精神财富，绝不是一句口号这么简单。

企业文化的运用——

企业文化承载着企业的信仰，指引着企业整体的奋斗目标和方向，对于企业各部门和员工而言，这是一个大的目标和方向，是精神和思想层面的。

那么，企业文化如何在将企业信仰转化为企业各部门和员工精神动力的同时，变为指导其具体工作的方法呢？

要将企业文化具体到企业组织的各个部门和员工，就需要企业将企业信仰分解到组织内部的各个部门。

我们知道，企业是一个有机的整体，其内部分为众多职能不同的部门。企业文化的分解，就是企业要结合各部门的不同职能和特点，将企业文化在企业信仰的方向和基础上，进行目标和功能的有效的诠释。

具体地讲，企业文化的分解，就是要把企业文化分解为企业头部的文化，脖子的文化，臂膀的文化，胸腹的文化，臀腿的文化。也就是根据组织内部不同的职能职责，将企业信仰的总体目标，分解到不同的组织内部，形成更贴近其实际活动的部门文化。

以海尔集团为例，如果我们把海尔视为智慧型组织形态，那么它的企业文化分解如下图所示——

可以看出，企业文化的分解，使海尔看似很空乏的企业信仰，得到了很好的运用——
海尔企业文化的分解，对其智慧型组织内各职能部位功能的发挥，具有了具体的指导作用，企业信仰也因此具有了“实用性”；
海尔企业文化的分解，使其企业文化层次更加完善，内容更加丰富；
海尔企业文化的分解，使其企业信仰得到了更详尽的诠释，变得为更容易理解，因而其企业信仰更加深入人心，并能够在企业内部得到更深入的贯彻。

企业文化的发展特征——

企业文化不是一成不变的，在企业的不同阶段，企业文化是随着企业的发展而发展的。这是因为企业在不同的时期，需要不同的企业文化为其发展提供精神动力，贴合企业发展实际情况的文化，能更好的引导企业向前迈进，达成并超越阶段性的目标。
一般来说，企业文化在企业不同的发展阶段，就其对企业组织内部的作用而言，其表现有如下特征：
创立初期的企业，其企业文化一般倾向于激发员工的创业激情，鼓励个人英雄主义。
成长时期的企业，其企业文化一般倾向于激发员工的开拓精神，鼓励创新精神。
成熟时期的企业，其企业文化一般倾向于强调内部沟通和协调，倡导团队协作精神。
衰退时期的企业，其企业文化一般倾向于引导员工的奉献精神，鼓励创新与变革。

4、智慧型组织         三代同堂的信仰文化

对于智慧型组织而言，其企业信仰和企业文化与普通企业最大的不同，在于智慧型组织企业信仰和企业文化，更多地结合了中国的传统文化。

在智慧型组织中，其企业文化同样呈现出“三代同堂”的“家庭文化”特征。作为家庭中爷爷辈的企业高层，其文化更多地体现了道家的思想；作为家庭中父亲辈的企业中层，其文化更多地体现了儒家的思想；作为家庭中儿子辈的企业基层，其文化更多地体现了法家的思想。

智慧型组织通过道家、儒家、法家文化的融合，使其企业文化总体呈现出一种“天人合一”的自然、和谐的状态。

智慧型组织的企业文化体系，大致可以分为“情”、“理”、“法”三个层次。即高层的文化信仰为“道”，中层的文化信仰为“儒”，基层的文化信仰为“法”，智慧型组织的企业文化分解到企业的高层、中层、基层，形成了智慧型组织的“天格”、“人格”、“地格”。

高 层 的 信 仰 “道”

道家，源于我国先秦时期的一个思想派别，以老子、庄子为主要代表。其思想的核心是“道”，认为“道”是宇宙的本源，也是统治宇宙中一切运动的法则。
在智慧型组织中，企业高层对“道”的信仰，其追求的目标是“大道”，即隐藏在事物背后的大规律。企业高层信仰“道”，就是企业高层对 “天 | 人 | 地”自然组织普遍规律的遵循。

“大道无为”，高层的经营哲学——

“大道无为”是道家所推崇的思想，也是智慧型组织中企业高层的经营哲学，是经营之“道”。“大道”就是世间万事万物生长发展的规律，“大道无为”就是企业高层不要整天想怎么去按自已的意图去修正事物的规律，而要善于发现并引导和开发规律。“大道无为”看似“无为”，但其遵循规律办事的信仰，实际上是以“无为”的形式达到了“大为”的结果。

作为一个企业的高层，就是要有这种境界，站在一种“无为”的高度，尊重基层的本性，并循循善诱，对其加以引导和开发。

“上善若水”，高层的价值观——

　　“上善若水”是企业高层的价值观，也是道家所推崇思想之一。《老子》说：“上善若水，水利万物而不争。”意思是说，最高境界的善行就像水的品性一样，泽被万物而不争名利。这里我们谈及是要体现高层对基层的博大胸怀，在这个大胸怀里，有爱，有理解，有包容，有教导，有原谅。
可见，作为企业的高层，需要学习道家的思想。高层信仰“道”，就是要把道法自然、天人合一、大道无为、上善若水的思想，在企业经营管理的过程中，演化为企业的哲学，即企业的“天格”。

中 层 的 信 仰 “儒”

儒家，是中国古代最有影响力的学派。孔子是其学派的创始人，其核心思想是“仁”，表现为“仁爱”、“爱人”。儒家思想维护“礼治”，提倡“德治”，重视“人治”。“中庸”中儒家的思想精华。

在智慧型组织中，企业高层对“儒”的信仰，其追求的目标是“中庸”，其追求的方式就是“人治”。

“中庸”，中层的运营哲学——

中庸，是儒家思想的精髓，也是智慧型组织中企业中层的运营哲学。“中庸”的“中”，是适合，“庸”指按照适宜的方式做事，中庸即按照适宜的方式做事就可以长久。

对于智慧型组织的企业中层而言，“中庸”就是要适度把握，按照适中方式做事，并力求保持在一个合情合理的范围之内。在智慧型组织中，企业中层对“儒”的信仰，就是将高层的战略转化成为合情合理的具体战术。

“三治”，中层的管理思想——

礼治，就是中层在企业管理中，要维护“家庭”中的尊长卑幼的基本体制与礼制，从而使企业智慧型组织保持人形结构。

德治，就是中层在企业管理中，要加强“家庭”成员的内部修养，以德育人，使企业智慧型组织保持健康的体质。

人治，就是中层在企业管理中，要重视人的主观能动性和创造性，以人为本，使企业智慧型组织保持生机与活力。

可见，学习儒家思想，非常有利于企业中层正确处理如何对待高层和基层的问题。作为企业的中层，需要学习儒家的思想。中层信仰“儒”，就是要在企业运营管理的过程中，通过“中庸”和“三治”，形成企业的品德，即企业的“人格”。

基 层 的 信 仰 “法”

法家，是先秦诸子中对法律最为重视的一派。他们以主张“以法治国”的“法治”而闻名，法家代表人物之一的韩非子提出了以法为主，法、术、势结合的治国理论。

在智慧型组织中，企业基层对“法”的信仰，其追求的目标是“法”，其追求的方式就是以“法”为本，“术”、“势”结合。

以“法”为本，基层的行为准则——

这里的“法”，一方面指企业的制度和规则，基层对“法”的信仰，就是要遵守企业的制度和规则，以“法”为准则，规范自已的行为，从而使自已更好地融入到企业组织中去。
另一方面，“法”又指工作的方法，基层对“法”的信仰，就是要把中层交代的战略战术不折不扣地执行到位，所以要做到合理合法。

“术”、“势”结合，基层的方法论——

这里的“术”与“势”，已不是法家思想的本意。对于智慧型组织基层而言，“术”不再是权术，而是指战术；“势”也不再是权势，而是指气势。

基层对“法”的信仰，需要“术”、“势”结合，就是要充分发挥基层的主观能动性和创造性，追求最好的工作方法，制定最巧妙的战术，并以最恢弘的气势予以实施。

可见，作为企业的基层，需要学习法家的思想。基层信仰“法”，就是要在企业项目的实施和执行的过程中，把法家的“法”、“术”、“势”的思想，运用到具体的操作中，创造企业的基业，即企业的“地格”。

作者简介：
王汝平，高级策划师、经济师和国际培训师，中国软实力建设委员会副主任。曾在博世—西门子家电、TCL移动通信有限公司从事营销策略，经营战略及组织管理研究和高级职业经理人培训等工作近十年，获得西门子家电优秀营销经理和TCL移动通信营销系统突出贡献奖等表彰。擅长战略氽划、管理咨询、项目策划、节会展策划及组织执行等。先后为众多企业和政府部门提供了CIS形象导入、管理咨询、营销策划等服务，策划实施的国内外大型活动有二十多项。荣获“中国十大杰出营销人”、“中国营销案例最高金奖”、“第二届中国品牌建设实践创新贡献奖”和“改革开放30年中国百位杰出管理创新人物”等称号，2007年被北京师范大学表彰为荣誉校友。