在每次《职业经理人的关键技能——中高层管理者MTP训练营》课前的问卷和调查中，跨部门沟通都是个非常突出和普遍的问题，特别是比较大型或官僚的企业，事不关己、高高挂起是常态。这里有制度和文化的问题，但是管理者的沟通方式和技巧也是不容忽视的问题。我们都知道，改变平台很难，有时我们不得不改变自己。不是要降低我们的目标，而是看看有没有更多的可能性，有没有更有效的方法。优秀的管理者是因他人而成事，除了借助组织赋予的权力和制度的尚方宝剑，也要讲点沟通艺术。

我在任某个企业物流经理的时候，有个习惯，对第三方物流供应商内部的管理非常感兴趣，因为我认为，供应商的内部管理会影响到它能提供的服务品质和服务承诺。所以，我会采用访谈的方式同供应商的职能部门经理交流，既可以学习他们先进的部分，也可以从中发现管理的隐患，降低合作的风险。幸好我们公司是他们的大客户，通常他们都非常乐意配合，也接受了共同成长、相互学习、建立战略伙伴关系的理念。

某个供应商是国有大型运输企业，不像现在的物流公司多是挂靠的车辆，他们的自有车辆占大多数，所以专门建立了一个维修车间，主要对车辆进行维修。这个部门的陈经理在一次访谈中提到，他对公司以前发生和其他公司的安全事故调查分析后发现，所有的事故除了驾驶员自身的原因外，车辆的超负荷运行和疏于保养是直接的原因。当然这些问题表面上看不到对运输的安全构成威胁，但是，一旦这些隐患积累到爆发的程度就会导致灾难。所以他对业务经理提出，所有的车辆回来进行及时的保养和让驾驶员得到足够的休息，而不是等车出了问题来维修。但是业务经理却说：“如果它能跑的话，我们就得让它跑。现在有货不拉，我们不想为点芝麻绿豆的事儿，就把一部车从计划上撤下来。”

业务是企业的命脉，有钱能不赚吗？陈经理陷入了两难，都知道安全第一，但是为了多拉快跑，这样的要求很难得到支持。这是一个有想法的人，也不缺乏沟通的能力，直接让业务部门减少业务安排来保养不太现实，我决定采用教练的方式帮助他自己找到问题的答案。我提醒他有没有更多的可能性和其他相关的部门沟通，找对人通常效能会比较高；在国有企业文件和制度往往是最有效的；另外我强调任何部门之间的沟通其实都是一个向内部客户推销建议的过程，要有营销的思维，不要带着问题去找人家，要带着解决方案去找，要把你的方案的卖点和买点，对方采用后的利益想清楚。陈经理若有所思的说：“也许我能有办法。”过了一个月，他给我打电话兴奋的说，业务经理要请他吃饭。他是怎么做到的呢？

陈经理注意到了每个月调度室发送的月度计划。这个计划使业务部门和维修部门知道每个月的运输要求和相应的车辆安排。突然，他想到一个办法，他记下了最需要立即保养和检修的几个车号，来到调度室，向调度经理说出了他的担忧，并建议能否错峰提前安排，这样不至于临时出现状况而无车可调。调度经理回答他：“行！我们可以对每辆车按日期排班进行检查，告诉我它们的保养时间。”

接下来的一个月，调度计划中多列了一项对某些所选定的货车“按日期维修”的日子，从而使陈经理的团队不再是出现问题才检修，而是有计划分批次的对车辆进行保养，在一次给我们公司送货的任务中由于他们的保障有力，为本来车辆不够的调度室增加了四台可以出车的货车，业务经理特地请他吃饭。

当发现安全隐患可能对公司造成损失的时候，陈经理首先与业务经理进行了口头沟通，但是没能达到他的目标，出于对自己部门利益的考虑很多人会拒绝作出调整。这个时候他从我这里得到一些启发，进行了内心的自我对话（每天我们都有无数次的自我沟通，自我沟通也要讲有效性），为了达成目标，对问题重新进行了定义，他想到了利用以文件的形式确定保养和维修计划。他找到了调度经理，描述他的需要，调度经理也完全可以说，“对不起，我不能那样做，因为以前的计划从来没有包括这一项。”所以，在交谈中，陈经理必须让调度经理看到问题的所在，并帮助他共同寻找解决方案。最后把这个想法形成书面的文件和制度，纳入业务流程中加以固化，用来指导下个月的保养和维修安排。这样陈经理让公司的车队更安全，让调度室的可用车辆更有保障，让业务部门不至于业务流失，更能满足客户的运输要求。

沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段，所以我的MTP课程中强调“沟通无处不在”，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，因为虽然都是一个公司的人，但是要让我干点什么事，给个理由先！