这种糟糕的公司治理结构决定了五粮液集团的多元化经营流于粗放管理、盲目决策，失败不可避免。

王国春如此，新上任的唐桥恐怕也难以真正改变局面，因为他之前是宜宾市副市长。

宜宾市政府为了确保当地经济发展，要求五粮液年经营增长率要保持在20%以上，2010年要实现销售收入400亿元，2020年达到1000亿元，进入世界500强。

多支柱化的必然

世界500强，显然光靠白酒是灌不进去的。

中国白酒行业几乎都有与五粮液一样的处境：一喜一忧。喜的是现金流相当好，白酒业务就像印钞机一样，忧的是白酒原产地地域性强，地方品牌多，产能扩大慢，市场整体已经饱和。

在主业受限制，而钱又很多的双重驱动下，他们不多元化都没有办法。不仅五粮液花心，水井坊也选择了出轨，进入房地产业，做得风生水起；茅台也是多元化的先锋，以资本运作方式进行多种业态渗透经营，进入生物工程、医药、食品、饮料、包装、防伪等领域，又参股交通银行、南方证券。

相比之下，唐桥带领五粮液搞点装备制造，即符合王国春的遗风，宜宾市政府的偏好，又呼应了整个行业的趋势。

但如果他再把合理的多支柱化理解成泛泛的多元化，事事点到为止，等待他的将不仅是五粮液主业外的一事无成，还带连累他本人的职业生涯。

当然，对于唐桥来说，多元化也未必是第一步大棋，他完全可以先收缩一下战线，提升五粮液的内部管理，这也不失为一个中策，因为经过多年的胡折腾之后，五粮液的效率与闪效益已经相当落后。

10年来，五粮液平均增长率为14.152%，不仅落后于行业增长率21.366%，更赶不上贵州茅台的39.772%，相差近3 倍。2008年，五粮液上市公司实现销售收入79.33亿元，实现净利润18亿元；2008年，贵州茅台实现销售收入82.42亿元，实现净利润40亿元。

更严重的是，五粮液的OEM模式制造出了很多竞争对手，如金六福等，他们都在打五粮液的擦边球。

如今，唐桥的大手笔是投资机械装备产业，这大概与他1977年的大学专业机械有关。从规模上看，唐桥很有点多支柱化的手笔，但除了五粮液之前点到为止的泛多元化恶习，55岁的他还有一个敌人：那就是时间。

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