大型组织本来就具有复杂的特性，随着组织逐年的发展，在应对不断出现的各种情况时，企业的结构和管理会变得愈发复杂。许多公司把太多的精力消耗在探明迷宫般的组织结构上，而不是用来实现经营成果。公司内常常会出现这样的情形：责任不明确、决策权混乱、数据支离破碎，人们不清楚应该如何利用各种信息。为了提高公司的运营成效，管理者必须找出是哪些原因造成公司里的复杂性，并采取对策予以解决。

公司变得日益复杂，一般来说是大大小小的组织变革日积月累的“副产品”——也就是说，是组织变革在不知不觉中将人们的工作方式变得日益复杂。其原因可以大致分为四类：组织结构复杂化、产品种类增多、流程演变、管理者的习惯。本文作者和他的同事们在过去20年间，帮助过数十家公司和几百名管理者提高运营成效。作者以此为基础，针对以上四类原因，总结出以简单化为指导战略的解决方案，从而提高对组织的控制力度，同时提高经营业绩。作者主要以拥有100多个品牌、营业额为140亿美元的康尼格拉食品公司为例，讲述了简单化战略的四个要素是如何发挥作用的。

精简组织结构 管理者在把简单化确定为一项必不可少的举措，并确定了可以衡量的目标和激励手段之后，就可以开始对组织结构复杂化的问题发起持续的进攻。这意味着管理者要定期调整组织结构，确保它符合企业的战略和市场的需要，并且尽可能让它保持简单。文中以康尼格拉公司为例，描述了新任CEO加里•罗德金如何把公司从一家拥有多个自主经营业务单元的公司改造成一家统一经营的公司。

减少产品、服务及其功能 组织结构理顺之后，追求简单化的管理者会对公司提供的产品和服务进行严格的分析。它们的数量是不是太多了？哪一些利润最丰厚，而且增长潜力最大？哪一些是常规发展的？方法之一是定期做传统的产品组合分析。解决产品或服务增多问题的另一种方法是制定相关的流程，评估它们能在多大程度上满足顾客的需要。这种评估应该同时关注整个产品组合以及单个产品的简单化，而且通常需要大量的顾客反馈信息。

建立严格的流程 公司必须对流程逐一审查和重新构建（或者废除），为了保持成效，流程简化必须成为一项持续不断的活动。在康尼格拉公司，管理层推出了一个叫“路线图”（RoadMap）的举措，把公司不同部门的人聚集到一起对一些关键流程进行重新设计，简化了许多流程。

改变管理者的习惯 如果管理者希望真正降低复杂性，那么他们必须弄清楚自己的行为模式是如何让事情变得更加复杂的，并且要全身心地投入到简单化活动当中去。管理者自身的行为会导致复杂性不必要地增加，但是许多管理者对此视而不见。引发复杂性的行为难于发现，也难于改变，因此，一个好办法是求助于自己信任的同事或者从外面请一名看法更为客观的教练。公司高管还应该与管理团队一起讨论自己的行为模式，这并不仅仅是为了征求他们的意见，更是为了把这种做法传授给下属们。

公司必须把简单化作为一项必不可少的、对利润有重要贡献的战略，而不是一项可有可无、锦上添花的举措。以上讲述的四个要素虽然没有哪一个让人觉得很特别，但公司如果能够扎扎实实地据此解决所有四个方面的问题，就能真正降低公司内存在的复杂性。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年10月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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