企业经理人与管理人员对于“创新”的认识正在缓慢而逐步地变得越发精准与深刻。与一些管理者浮夸的口吻不同，很多研究都把创新话题阐述得不再那么神秘。人们就创新的实质以及创新问题的诸多方面正逐渐达成共识。
但是，还有一个关键性的问题亟待解决：基于这些认识的企业创新实践是否带来了切实的改善，这些创新是否真正提高了企业的绩效？
如果把创新简单定义为“新事物”，那我们完全有理由感到得意：全世界每年有六十多万项专利获得批准，并有几万新消费产品投放市场。可是，如果把创新定义为“为企业股东创造价值的新事物”，那么结论就远没有这样愉快了。只有极小部分的专利产品能够创造可观的利润，超过90%的新消费产品都以失败告终。
然而，产品创新还只是这个庞大迷局中的冰山一角，甚至或许还不是最为重要的一角。实际上， “流程与管理创新”（通常是企业竞争优势中不太显眼的一点）才是企业成败的关键。
试想一下，是Google搜索功能背后强大、精密的运算法则吸引人，还是英特尔公司所采用的最新材料（这种材料可以使企业以越来越低的成本制作出越来越快的微处理器）更引人注目？当然是产品创新更加受人关注。
无论创新以何种方式显现出来，有一点是确定不变的：能够创造未来价值的创新必须来源于某个地方，或者更准确地说，必须来自某个人—即企业智力资产中的某一份子。而大多数企业却缺乏一个合理的内部系统，对本企业员工创意和经验的结晶进行收集和整理，并把它们转化为创新。
建立这样一个创新网络，一个可以让知识与理念双向流动的网络，对于企业实现持续高效成长的意义绝不亚于一项IT技术突破或者一个革新产品。因为创新必然始于人们的构想，尤其是那些担负创新重任的企业一线人员，因此，建立这一创新网络的责任就落在了学习与知识管理部门的肩上。
新思维，新模式
现在，必须为创造价值的创新建立一个崭新的模式，这一模式应当认识到：
·当今世界与市场纷繁复杂，任何一个管理团队都不可能独力掌握全部优秀创意与解决方法。
·聪明才智、经验，尤其是相关性与实用性并存的创新绝不仅仅存在于管理层的头脑里，还蕴藏在企业所有员工的头脑中。因为，正是这些基层人员一直从事着把创意转化为实际应用的工作。
·通过现实或虚拟的对话与合作，把所有人员的智慧结合在一起，这才是促进创新的关键所在。这些创新的理念和机遇可能就潜藏在他们的头脑和日常的工作之中。
这种模式的实施不是向员工公布一个已经定案的理念，并简单地要求大家遵照施行，也不是把创新视为研发人员和专家们的特权和专利。相反，它鼓励所有员工，积极参与探索与对话，并采用适当的方法，把交流成果进行提炼和升华，转化为能够创造价值的创新。
当然，没有任何一种创新模式能够涵盖所有人员的意见、观点和思想，但是这种模式可以向员工传递出一个清晰的信息：你们的头脑是企业的智慧核心，你对公司发展方向的思考与献言对公司的未来至关重要。
有些公司已经开始实施了这种模式。英国电信全球服务部（BT Global Services， BTGS）下属的知识战略与政策部门的主管韦切尔（David Vachell） 就主持了这样一项发展计划。他的职责是帮助BTGS的销售和客服人员尽快适应以价值销售和解决方案销售为中心的新型销售环境，而不再是传统的单个产品和服务的销售。
为实现这一目标，韦切尔采取了他称之为“合作网络”或者“社会化学习”的方式。“开始，我们集中了大批的人员—每期40到50人—召开专题研讨会。”他说，“研讨会最重要的部分就是人员之间的交流。最后，他们自己确定新的经营环境与学习内容。”
接下来的三个月，多个小组分别对各自面临的经营环境进行了研究。然后通过与同事及高级协调员或辅导员的相互沟通，对这些被韦切尔称为“现实工作项目”的内容进行修正。三个月之后，所有小组会再碰头，交流项目的成果。
“实际上，我们要求大家在提高企业业绩的同时，也要完善他们自身。”韦切尔说，“他们采纳了在最初的研讨会与随后的同事交流中出现的改革创意，提出了有见地的计划，这些计划对BTGS如何调整销售和服务人员发挥了直接影响。”
这个计划到底有多成功呢？韦切尔说：“我参加了这个项目中每一个小组的工作总结会。有很多参与者，包括一些工作经验非常丰富的员工都来和我说，这个项目令他们有了脱胎换骨的感觉。经历这个项目后，他们就像换了一个人。他们说，这种方法在改善销售方式方面远远超出了策略性方法。他们的确有理由对自己刮目相看。”
仅仅这样描述还不足以证明该项目的成功。韦切尔与BTGS的经理团队还列举了统计数字，表明这一项目的投资回报收益超过了500%。
在韦切尔看来，BTGS的这项计划的成功，有赖于以下几个特点：这个学习项目是由员工发起与进行的，获得但没有拘泥于管理层的指导；以相互帮助和对话为基础，而没有自上而下的说教。
多极创新的结构
企业应该如何做，才能鼓励这种对话式的的思维方式？更重要的是，企业应该怎样做，才能建立一个有效合理的内部结构或网络，对潜藏在这种合作与对话中的创造价值的创新进行跟踪、记录和提炼？
通过下面这个网络系统，我们可以清楚地理解企业是怎样创造价值的：能量在公司的各个利益相关方之间流动，就如同信息在网络的各个节点之间流动一样。能量通过创新进入公司，以产品和服务的方式传递给客户，而形成的收益则返回到公司。能量以股息和利润的形式回馈给股东，而公司收获更多投资。如果公司内部的能量流动不足—即产品收益产生的财力能量或者研发产生的创新能量不足—公司就会停滞不前，甚至可能消亡。
在工业化时代，公司通过垂直或者金字塔型的组织结构，努力对智力能量的流动进行自上而下的监管以及控制。这种方式并不是很理想，而且并不总是奏效，但是非常简便易行，而且有时也会产生相当可观的成效。
多年来，不少有远见的管理专家与经理人员始终在探寻并且坚持一个理想。他们梦想通过更加扁平的、横向的企业结构来实现这一过程。但是，组织行为的实践者认为，金字塔式的管理结构依然是可行与有效的。
但是，现在的问题已经不是经理人员是否愿意采用扁平化的管理模式，因为企业的结构实际上已经扁平化了。在这个多极的世界里，拒不面对这个现实的企业无异于自杀。
不幸的是，建立扁平化的企业结构（以确保创新工作的连续性和可预测性）现在还没有什么成功案例。纸上谈兵固然容易，人们可以尽情谈论企业能量如何在横向而非纵向的组织结构内部流动，从伦敦到班加罗尔，再到马尼拉再到托皮卡。但是问题在于，必须有人来实践这个构想，不仅是创建一个能够达成这个目标的网络，而且还要优化能量在该网络中的流动。
就具体的学习活动和职能而言，在当今这个多极世界中，创造一种机制，以鼓励和支持创新，既有很大的机遇也存在着不小的挑战。以下是企业可以采取的三种有效策略。
1、学习：企业智力能量与绩效的“中继站”。一些学者专门撰文，讨论在以全球知识流动为基础的经济领域中，诸多类型的网络式企业结构对企业竞争力的促进作用。其中，“蛛网式”的网络式企业在运作和管理中可以基本摆脱传统的命令型模式。
达特茅斯大学塔克商学院（Tuck School of Business）学者奎因（James Brian Quinn）写道：“这类网络式企业中的各个独立的‘节点’基本掌握着企业积累下来的全部知识与经验，大多数时候，它们无需正式的权威就能正常工作。”
这样的企业可能也有一个“中心”，不过其实质更像一个城市的“中心区”。这个中心的作用只是把有想法的人员聚集在一起，而不是发号施令，指示大家应该做什么。这个中心的职能只是为各个节点搜集和传递信息。
在多极化的世界里，企业内部和外部网络中的每个人其实都是这样一个节点。所以，一个企业拥有多少员工、合作者和客户，就拥有多少节点。
2、学习：用知识连接各个节点。“知识管理”被认为是发现并满足企业经营需要的一种技术手段。在一个多极化的世界里，随着企业的业务分散到全球各地，企业的需要变得十分清晰了：一个扁平化的企业要获得成功，就必须擅长于迅速捕捉到任何一个节点或节点群所创造出来的能量和优秀创意，而无论这个节点来自企业内部或者外部，并把这种能量及时传递到网络的各个部分。换句话说，知识管理其实不过是另一种形式的学习。
人们一般认为，扁平化企业已经从过去的“命令与控制”模式转化成“感知与反应”模式。这就是说，企业的学习职能绝不仅限于对人员进行刻板的培训，以满足某种已知的需求。企业必须要随时评估各个关键节点或节点群的即时需要，并把知识与经验迅速供给到那些地方，支持其工作。
知识管理不应该只是收集、整理和提供已知的信息与情报。这种知识共享和情报管理的形式太过被动。一个扁平化的企业需要的是可以立刻付诸实施的知识与经验，而这种宝贵的经验往往来自其他企业部门。“我知道你们正在努力做一件事。这是我们的经验，这个方法已经证明是行得通的。”
通过节点间的有效传递，这样的信息就能够产生积极的反应。为了确保这种效果，企业的知识管理与合作技术系统必须保证传递这种即时可用的知识。
3、学习：增进合作。对多极化世界期望最大的企业领导者普遍意识到，在未来若干年中，科学技术的创新发展将会变得比以往更加重要。这主要是因为这些科技有能力促进全球化的协作。多亏了各种协作技术和应用的发展，我们现在才能在世界上的任何地方培养人才，运用这些人才，并把他们汇聚到某个“横向结构”中创造价值。
更加成熟的新技术必将增强多极化世界中的协作能力。例如，“工作流软件”就可以帮助企业实现只需操作一个程序即可完成多个职能部门与单元之间的协作。
在一个扁平化的企业中，我们可以从一个节点群把“能量”或者知识抑或是某项工作传递到另一个，这个传递过程正是由“工作流软件”来完成的。依靠这种技术，企业就可以创建虚拟办公室，在互联网所及的任何地方，都能够实现人员的实时交流与协作。
扁平化组织中各个节点间相互交流与联系的能力—无论是出于自发的还是上级的指令—在多极化世界里确实是关乎企业成败的大事。过去在跨国企业中，是个人智慧推动了企业的成功。而现在，促进企业的创新与壮大的，正是企业内部连成网络的集体智慧。
原文经许可摘自埃森哲旗下Outlook杂志2008年1月刊。埃森哲公司2008年登记版权。朱小凡译。
David Smith是埃森哲人才管理与组织绩效业务线北美区的负责人，在埃森哲高科技行业工作组拥有超过17年的工作经验。Craig Mindrum 是埃森哲的访问研究员、Outlook杂志特约编辑、企业战略与人才管理咨询专家。他最新与人合著的书是Return on Learning
