推荐理由：联想作为中国IT产业中的标志性企业，在国内发展成熟之后，和其他企业一样，面对一个突破瓶颈、进军国际化企业的难题。通过并购IBM，联想走出了国际化关键的一步，其中很多经验值得其他企业学习。

　　时代背景：在国内成长壮大的知名企业开始思索如何获得更好的发展空间，和国外成功企业一样，国际化是不得不面对的问题。我们熟知的TCL、海尔、联想等企业都是国际化的标志性企业之一。走出国门并不轻松，我们看到很多企业失败了，也许是因为是战略也许是因为经验，但无论怎样，国际化都是中国企业走向全球市场必经的荆棘之路。

　　关键词：国际化，并购

　　1984年，也就是在IBM生产出第一台个人电脑的三年后，在中国第一次出现了联想的名字，这个凭借在个人电脑领域不断创新发展的公司，从成立起到现在已历时24年，可以说联想的发展历程是中国改革开放三十年的缩影。

　　全球化前奏

　　联想在PC机领域已经取得了中国市场上30%左右的份额，但是如何突破增长的天花板，却是联想这个中国市场经济的“老革命”遇到的新问题。

　　联想面临两条选择，一是全球化，开拓PC业务的全球市场；二是多元化，在中国的IT市场开展新业务，如通讯业务和IT服务业务。经历了一段时间的调整与选择的阵痛后，联想最终选择了全球化。联想意识到，没有一个基于全球运作的业务，就不能在采购和研发等方面获得规模效益，抗风险能力也比不过那些全球化的竞争对手。正是基于这种思考，联想进入了全面打造全球化企业的新时代。

　　联想全球化的必备条件之一是拥有一个全球通行的品牌标识，但联想沿用18年的英文标识“Iegend”已在多个国家被抢注。联想公布的一份资料显示，虽然“联想”品牌在国内消费者中的知名率已达90%，但在面对“你认为联想的品牌代表什么”这样的问题时，不同消费者给出的答案却不尽相同。基于以上背景，联想决定推出全球品牌新标识，并对联想品牌架构进行全面的梳理和系统的推广。

　　2004年，联想正式从“Legend”更名为“Lenovo”。伴随着联想品牌的更换，2004年3月26日，联想作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会全球合作伙伴。同时，联想做出了重大战略变革：结束了为期三年的以“服务化、高科技化和国际化”为目标的战略转型，回归“制造业”。

　　并购IBMPC

　　2001年中国正式成为世界贸易组织的成员，这对中国企业有着深远的影响。随着PC产业的不断发展，手提电脑越来越受到用户的青睐，在国际化越来越深入的时代，代表中国PC产业领头羊的联想无时不在思考如何走出国门，成为一个国际化的企业。

　　“联想发展到今天，如果不走出去的话，我们的营业额、利润很难增长，投资人不会满意，所以我们一定要往外走。联想的国际化虽谈了很多年，但离国际化的真正目标还很远。”柳传志于2004年表示。

　　联想遇到的困难同样也是其他国内企业面对的问题，做企业没有人能在不前进的情况下守得万年基业，因为你的竞争对手在行动。中国企业在未出国门前和国外企业相比有明显的差距，放到国际环境下必然会产生这样那样的问题，学费早晚是要交的，只是多少的问题。

　　2005年联想对笔记本电脑已经相当熟悉，随处可见的索尼、戴尔、IBM成为这个市场上的主流品牌，而国产笔记本由于产品质量和品牌知名度的欠缺，在当年非常被动。如何改变这种局面并且走出国门，联想做出了一个震惊世界的举动——2005年5月的第一天，联想宣布收购IBM个人电脑事业部。然而整合之路并不平坦，在联想斥巨资收购不到一个月，IBM方面就爆出个人电脑业务持续亏损三年半的消息，让所有关心联想、IBM公司的人感到意外。

　　国际化遇到的困难也是巨大的，联想收购IBM电脑业务之后，股价大幅下降11%，而且风险随之而来。不少消费者认为联想收购IBM后会使原本质量过硬的IBM电脑品质下降，这在品牌形象上很像1+12的情况。一些国际知名企业也认为联想整合IBM很可能是一个失败案例，在走出国门后直接走向死亡。与IBM合并后的联想虽然规模大大扩张，但利润却很可能被稀释，而且在管理上也面对巨大的挑战。

　　所幸的是，经过3年的不懈努力，联想已经将IBM融进了血液里，通过两次战略重组大幅度提升了效率。顺利地从IBM手中承接了全球各区域的销售和客户，完成了产品品牌的切换，开展了交易型业务，提升了联想的全球竞争力，为可持续增长注入了强劲动力。联想在2007财年以168亿美元的营收跻身2008年度世界500强排行榜，列499位。

　　全球化反思

　　联想的国际化无疑是成功的，但我们也随处可见国际化失败的案例，包括联想本身也经历了一次惊心动魄的过程。并购IBMPC之初联想曾裁员1000人，由此产生了1亿美元重组支出，2007年初再次裁员1000人，两次裁员的主要原因是由于在国际市场上与上游厂商之间的供应链缩短，使得与供应链相关的组织规模压缩，裁员会使庞大的联想变得越来越敏捷和高效。

　　管理方面，联想在“学习戴尔好榜样”的基础上，也悟到了一些自己的东西，“双模式供应链”就是其中之一。在联想的工厂里有两种生产线，一种是传统的一字排开的流水线生产线，工人只需要完成单一的装配任务，这是用来满足交易型客户的需求。还有一种是呈环形分布的生产线，一个装配小组放在中间，每个工人都要完成多道工序的组装任务，这种是为了适合小批量多批次的交易型客户的需求而专门设置的。

　　一方面不断裁员以梳理调整结构，另一面抓紧挖角增加国际管理能力，这是联想国际化成功的关键因素。中国企业和国外巨头尚存在较大差距，走出国门的道路也非常漫长。一家企业的成功为其他企业带来了宝贵的经验，但愿中国企业在国际化的道路上一路走好。

　　联想全球化变奏曲

　　2004年，联想正式从“Legend”更名为“Lenovo”。

　　2004年12月8日，联想以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，一跃成为全球第三大PC制造商，在全球拥有19000名员工，制造和物流基地设在中国、美国、英格兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等多个国家。

　　2005年11月，联想宣布提前放弃IBM和Levono的双品牌经营战略，在全球启动以Levono为主品牌的品牌战略，希望凭借快速增长的亚太市场的地缘优势，通过渠道融合向世界PC机霸主地位发起冲击。

　　2006年4月28日，联想正式宣布与西班牙巴塞罗那俱乐部达成合作，其著名球星罗纳尔·迪尼奥成为联想集团的全球品牌形象代言人，联想随后在中国及海外市场开展了一场围绕罗纳尔·迪尼奥的全球品牌推广战役。