类别： 战略管理 时间： 2009-10-26 来源：正略钧策 作者：崔自力 于红杰
标签：并购
调整前项目优度指标 ＝（ 管理团队的能力 + 业务的市场吸引力 +（业务/产品的差异性×业务/产品的投资回报期 +（客户水平评估×合作伙伴水平评估））/（ 原始并购资金消耗比率×达到盈亏平衡点所需年限）
在具体的模型应用中，评估指标要依据已经明确的评估标准和并购项目的具体情况予以赋值，并最终评估出该并购项目的实际分值，按照模型评估应用标准明确该并购项目的投资潜力。
模型是死的，但企业是活的。企业使用模型的价值和意义在于可以建立三类项目的分类标准：一类项目就是绝对可以投的项目，这类投资并购项目一般占投资并购机会的10%左右。第二类项目是可控类项目，可控类项目在企业自己设置的底线之上，这类投资并购项目一般占投资并购机会的70%左右，需要进行再深入的研究分析。还有一类是垃圾项目，这类项目一般占投资并购机会的20%左右。
当然，任何工具的使用都是有限度的，该模型也只适用同时存在多个相似投资并购项目的评估中，也就是说评估项目必须是同行业的，这样才能使用同一套参数，通过评估选出最优项目。
最后，投资流程中很多企业往往忽略投资效果评估环节，很多企业在投资并购后，对并购的企业也关注业务整合和管理整合，但更多的是经营层面的，往往忽略投资并购效果评估，这对未来的新项目投资决策是很大的损失和缺陷。
并购基因测试——融资管理能力 测试你的企业是否具备并购基因的第二站是融资管理能力。
融资管理能力评估根本的目的是挖掘潜力和控制风险，再好的投资机会，如果没有能力驾驭就可能变成企业发展的毒药。通过融资能力的构建，可以优化资本结构、降低资金成本、控制资金风险。我们同样需要更为具象的手段来测试这一抽象的管理能力：简单的手段就是测试融资流程是否合理？融资渠道是否顺畅？融资规模是否能满足投资并购的需要？融资模式设计是够科学？
融资流程的合理性评估，就是要通过对融资流程各环节的分析，评估目前的流程设计是够存在控制风险、经营风险等问题？是否存在进一步优化的必要？
融资规模的评估，主要是评估目前的融资能力是否能满足企业投资并购的需要？如果投资需求远远高出企业目前的融资能力的话，企业经营性现金流肯定会出现负值，如果投资现金流不能尽快产生回报，就会给企业正常的生产运营买下定时炸弹，长此以往肯定会出问题。
合理可行的融资渠道是企业资本运作的重要基础条件之一，融资渠道的评估是指面对企业的投资并购资金需求，目前的融资渠道是够能满足资金需要？针对资金缺口，是否能开拓新的融资渠道、挖掘现有融资资源？融资渠道的评估重在创新，只有敢于创新，才能发现资本结构调整优势的机遇，才能发现资金成本降低的可能，才能把企业的资金风险控制在合理的范围。我们感受最深的是现在很多企业过于依赖传统的融资渠道，造成企业负债率居高不下，企业资金成本成为企业成长的沉重包袱。 融资渠道评估的目的在于通过发现问题，提出优化的措施和路径，从根本上提升企业并购的自主性和潜力。
融资模式评估是指融资方案的评估，主要是评估融资结构和融资成本的合理性、科学性。企业要通过对融资模式的评估和实施，最终实现融资管理能力的优势。
并购基因测试——决策支持能力
并购基因测试的第三站是决策支持能力。
并购是典型的非程序性决策，既需要有准确地把控能力，也需要有快速地决策能力，很多时候，决策快慢甚至可以决定并购的最终成败。
一个企业的决策支持能力通常包括对决策支持信息、决策支持组织、决策支持报告体系等因素。
决策支持信息评估表明的是指企业决策者是否了解最真实、最及时、最充分的决策信息。很多企业会忽略这个问题，例如有的企业的投资并购信息是分散在各部门各层面的，那么，投资立项也是由各部门主体提出的，立项主体都有一大套看似很合理充分的投资理由，而企业的决策者在没有全盘信息支持的情况下，例如缺少资金链的信息或者业务风险的信息，不可能做出科学的判断，这样的投资决策不可避免存在很大的风险。
决策支持组织是企业决策体系中重要的保障。企业的决策信息不可避免地分布在不同的位置，需要有信息收集系统能够进行合理的归口管理和统计汇总；企业的决策信息通常是隐性的数据和事实，需要有科学的分析才能够显示出支持决策的价值，因此需要有决策分析部门负责对相应的信息进行处理；企业的决策信息需要有有效的传输途径，才能够在有效的时间内为决策者的决策服务，这就要求决策支持信息系统以及相应的组织机构等等。总之，决策支持组织就像是一个企业的神经一样，应该无处不在、高度敏感。
企业的决策支持体系同样需要有一个严谨的决策支持报告体系，形成决策支持信息树，不同层级的决策者可以获得不同层级、不同时效的决策信息，为群体决策提出支持。
决策支持能力，是企业提高并购决策的科学性和时效性的一把金钥匙。
