“他们处在民营经济里最活跃的行业，又是行业里最强的企业。他们既代表了前30年民营企业在想什么，又能让人看到之后民营企业要做什么。譬如美特斯邦威，他们要做品牌、创意、连锁；譬如分众，江南春创造了这个行业；我们还有华谊兄弟……一看你就知道，中国的民营企业是生机勃勃的。”
这14位企业家，无论哪一个，单独站出来都是沉甸甸的分量，他们在竞争充分的市场中，都是理性的投资高手，没有把握的事情不轻易出手。但对于郭广昌的“振臂高呼”，却都是在第一时间就举旗响应。对于做投资的复星，无论在选择项目和融资渠道上，郭广昌的这种号召力无疑是一笔巨大的财富。
资本 多渠道融资
在郭广昌看来，中国太大、机会太多、企业家发展企业的野心太大——包括他自己。在不断出现的机会面前，企业可利用的资金、资源永远是不够的。
对于现金流，郭广昌一直认为它代表了企业捕捉机会的能力。“这次金融危机，巴菲特账上有250亿美元的现金，李嘉诚则有1000-2000亿人民币的现金，而复星只有100多亿人民币的现金，这两个级别基本反映了差距所在，我们还要努力。”
在郭广昌看来，中国太大、机会太多、企业家发展企业的野心太大——包括他自己。“无论是A股上市也好、H股也好、或者是红筹也好，包括跟私人资本合作，包括商业银行合作。”总之，“手中有粮，心中不慌”。
“做任何事情资源都是有限的，比如人际资源，比如金钱资本。资源分散的前提下，怎么才能让每一个企业都发展得很好呢？”这是郭广昌思考的问题。早在2005年，就传出上海浙江商会欲建民营银行的消息，当时已任商会会长的郭广昌就说将先建商会基金，为融资难的会员企业服务。现在他依然为建立商会之间的融资平台而努力：“我们浙江商会互通的风气越来越浓厚，大家平时是企业之间的好朋友，当一个企业有困难时，因为朋友之间是知根知底的，这个时候求银行是不行的，因为银行永远是锦上添花，不会雪中送炭。不能求银行的时候，你可以去求兄弟，大家会伸出手来帮你。当你要投资一个项目，没有那么多钱去投资，你可以和大家一起去做。”
不过，这一平台尚未完全成形，因此，郭广昌的策略是复星的每一块都独立地去对接资本市场，这也直接引出复星自我总结的经验与教训，“注重现金流、注重多渠道融资，除了资本市场直接融资以外，也注重长期的债券融资。”
譬如今年9月23日，复星集团与中国医药集团总公司于2003年共同设立的国药控股（01099. H K）在香港上市，马云等人入股国药；9月，复地（集团）股份有限公司发行19亿公司债券；复星旗下的南京钢铁联合有限公司2月，发行过25亿企业债。
不过，资本运作在中国仍旧是个敏感词语，牛市与熊市的变换、交替，产业经营与资本运营互动加剧，无形中放大了多元化扩张带来的负效应。对此，复星选择通过增强透明度赢得公众支持，主动邀请安永会计师事务所出具财务报告，郭广昌认为赢得资本市场支持并不难，“要懂得为投资者创造价值，其次要透明、规范，让人相信你，愿意把钱投给你。”
早在2004年，外界就已经看到了复星对于利润的追求，在出售了客车及个别银行的股份之后，复星集团首席执行官梁信军表示：“亏本的买卖不是复星的追求。”
同样，郭广昌也表示：“我坚信，企业应该盈利，应该创造利润，企业不盈利就没有生存和存在的必要。有社会意义而不盈利，那是社会公益机构做的事情。”
不过，他也强调：“一些人讲来讲去就看出我们很懂资本市场，其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业，含辛茹苦地去创造利润，含辛茹苦地一步步提升我们的管理，资本市场会认可我们吗？不可能的。”
收购当好股东角色
复星会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中，手法颇多，例如郭广昌常说的：“股权结构也是生产力。”
复星有没有让一个投资项目持续升值的能力？按照现在的数据支撑，我们对复星这一能力毫不怀疑。是以国药控股为例，“6年前我们投资的时候，国药只有几千万利润。”郭广昌说，而就在今年上半年，国药已实现利润6.48亿元。
不过，看复星对被投资项目的支持，除资金注入之外，其表现更像一个“甩手掌柜”。复星自称不推崇派出总裁、副总裁到被投资项目里“掺沙子”的做法，其实是他也没有足够多的人力资源去“掺沙子”。一般情况下，复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名人员到被投企业。
因此，有复星旗下企业的员工指出，被复星投资后，复星对下属企业的经营参与并不多。而复星的这一做法，是基于对原团队的水平、能力及理念的高度认同。
对于这一说法，郭广昌说这是对复星集团本身的要求：“两句话：一不越位；二不缺位。”
郭广昌说，他跟很多被投资企业一直说一句话：复星不可能帮助你来做对的事情，因为在这个行业里，你一定懂得比我多，该怎么去做，这是你的事。复星最主要的功能是让你少做错的事情。
复星的这一做法，与做实业出身的很多投资者不同。诸如朱敏，在32亿美元将自己的网讯卖给思科之后，成立赛伯乐投资。在投资的企业里，朱敏对自己的定位是共同创始人。企业发展到高速成长期的时候，朱敏几乎每个星期都要开一次头脑风暴会。“我不会像财务投资者那样，每三个月去看一次报表，当然，我也不会每天管着他们，我是跟他们共同患难的兄弟，他们有任何事情都可以来找我。”
但复星通常没有这种想法，“如果让我来说‘老娘舅’该怎么做、钢铁该怎么发展，是有难度的。”所以，复星依靠专业团队和组织团队的方式来帮助被投资企业。
郭广昌认为，和多元化对立的并不是专业化，而是专一化。“不要自己去经营这些产业，一定要找到行业里最专业的团队来具体运营。经营房地产，我就要找一个‘万科的王总’来经营，当然找‘王总’非常困难，但王总第二、第三还是有的”
郭广昌总是被外界评价“整合”人才很有一套。“很多团队每个人都很强，分裂后能做得更好。我们4个人（复星的4位创业者）呢，大家都觉得自己能力不足，留在一起反而可以做得很好。我始终对自己的不足有充分了解，所以总希望凝聚一批人一起去做事。”
