在郭广昌看来，未来中国的民营企业会分为两类，“一类是专一的做一件事情，做的很大；一类是从投资的角度，支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。
这是一家将多元化植根于基因里的公司。确切说来，是以郭广昌为首的复星团队在历史中选择了这一基因——四个年轻人为了创业梦想不得已而为之。
“广昌创业的时候刚从复旦大学出来，有什么钱？他只能每个行业试，每个行业找，看哪个赚钱”杉杉控股董事局主席郑永刚曾经这样跟《英才》记者说。
“当时什么都不懂，唯一想的就是赚钱养活自己。”回忆创业初期，郭广昌觉得侥幸。“复星从一开始就是多元企业，走多元化的道路并非自觉，而是被迫。”创业之始，“复星五人组”只能从熟悉的领域着手，有三个人是学生物遗传的，于是就做医药；郭广昌在复旦大学求学期间就从事市场调查，所以开始对房地产的调查，自此而始四个人同时涉足生物医药、房地产。
在梁信军眼里，经历过检验、在反复试错中前行的历程使得这一模式能完全为复星掌握，且不会被颠覆。“复星才两岁时就同时搞了两个产业，所以复星的多元化在我们创业之初就种下了‘因’。我们创业虽然只有17年，搞多元化已经15年了，我们对多元化里面会遇到的问题、多元化需要的资源与结构支持，体会得特别深刻。”
不过，郭广昌也意识到复星可能因此遭遇的困境，“我们比任何人都关注多元化的风险，这对我们来说关乎生死存亡。”在前几年，几乎在每一个场合，郭广昌和复星都会被纠缠于多元化的是非之争当中。郭广昌对于一些多元化企业出问题这样解释：“多元化本身没有问题，有问题的是这些企业没想清楚，他们把所有产业捆绑起来，一个业务亏了，就用其它业务赚的钱来补，风险不断积累，但看上去挺好，最后真出问题时，就是致命的。复星想得很清楚，从来不会这么干”。因此，他为复星的多元化戴上了一顶帽子——产业投资。
让郭广昌和他的创业伙伴赚到第一个亿元的，是做一种肝炎诊断试剂。然而，郭广昌认识到资本“四两拨千斤”的魅力是在1998年，改制后的复星医药（600196.SH）（原名复星实业)上市，复星集团一次性即募集资金3.5亿元。从那时起，在肯定多元投资的基础上，郭广昌开始思索如何将产业与资本对接。
思辨一 不专一但是专业
一个公司同时涉足各个领域，也可以在每个领域都做得很专业。
“王石一直问我，他说即使去爬山，也可以把精力全部放在房地产上，而你既要关心房地产，又要在意钢铁，精力肯定会被分散掉的。”郭广昌赞同王石的假设，也认可综合类公司首先要防止的就是核心团队精力的分散。
而郭广昌反复强调这样一个理念：多元化对应的并不是专业化，而是专一化。专一化的确容易把一件事情做专业，但只做一件事情就是最好的，郭广昌则不敢苟同。
“专业化很大程度上包含了正面的价值判断，而专一化才是更准确的客观事实描述。多元化并不等于不专业，至多只是不专一。一个公司同时涉足各个领域，也可以在每个领域都做得很专业。”
郭广昌认为，人们反对多元化，并不是说多元化不是一种成功的经营模式，人们主要反对的是盲目多元化。多元化经营模式受到批评，主要有两点：因为业务多，一方面会分散最高管理层的精力，另一方面也分散了公司的财力。这两点也被称为多元化的陷阱。
