道生一，一生二，二生三，三生万物。 世间万事万物，莫不如此。
事实上，有很多企业，是只能生出一，却生不出二，生出二，却生不出三，生出三，却无法生出万物，而能生出万物的可谓就是伟大的企业了。
任何一个企业都必须要经过从小到大，从起步到发展壮大的过程，而能否成功完成这个过程，每一个临界阶段的转型都至关重要。
现实生活中，有很多企业希望能通过成功转型达到企业上一台阶，走向新的辉煌，但事实上，很多企业在转型过程中都存在着很多问题，以至于转型失败，其结果是企业破产者有之；转型失败，重回起点者有之；转型失败，从此不谈转型者有之（注意：中国人有一朝遇蛇咬，十年怕井绳的传统思维模式）。
转型失败的案例数不胜数，原因何在？
柳传志有个“三不做”，其实完全可以做为企业转型的基本宗旨。柳传志的“三不做”是：“没钱赚的事不做，有钱赚但投不起钱的事不做，也有钱赚也能投得起钱但没有合适的人去做的事也不做。”
转型失败中，柳传志的这三不做原则，犯后二点错误的是普遍现象。那么就有人说了，我怎么投不起钱啊？项目前期投资的钱我都是准备好了才开始转型的，可问题是项目后期的钱你准备了吗？在转型过程中，达不到赢利预期时，你的预备资金准备了吗？这是其一；其二，合适的人很关键，注意，是合适的人，而不单纯只是有能力的人。所谓合适，我的理解就是象量体裁衣，而不完全是能力很强、经验丰富的人。具体一点来说，企业转型，是风险与机遇并存的一件大事，往往那些从大企业、成功企业出来的人，不否认经验很丰富，能力也很强，但往往犯了一个致命的错误，就是全套模仿，生搬硬套，按过去的一套成熟管理大企业办法管理转型过程中的中小型企业，就象建国初期我们学习苏联老大哥一样，全套模仿，这样做注定是要失败的。
有这样一个老板，过去做某央企上市公司负责人多年，后来退休开了一家小公司，结果发现怎么管也管不好。用他的话来说就是：过去就是管几个主要负责人，有什么事直接一分工，但现在就不行了，大小事都要过问，结查倒发现自己有很多不懂的地方，也经常犯错，这就是问题所在。大企业管理机制健全，分工明确，而中小企业就完全不同，中小企业转型过程中的人才引进往往就犯这样的致命错误。
其次，再借用马云一句经典言论：今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大多数人在明天晚上死去。什么意思呢？二个字，就是“坚持”。事实也正是如此，正因为现状很残酷，企业才要转型，向美好的后天转型，但转型的过程中肯定不会一帆风顺，一帆风顺的那是命好。也就是说，在转型过程中肯定会遇到各种各样的坎坎坷坷，作为转型企业，如果不能及时找以有效解决之道，克服困难，坚持到底，那只能注定转型失败。这样的例子在生活中也不少见。
一般来讲，比较常见的有二种转型：经销商转型和营销From EMKT.com.cn模式转型，我们通过案例来分析。
经销商转型
某白酒经销商，做代理十余年，生意红红火火，积累了大量原始资金。后趁机买下原代理品牌A酒厂，想着自己代理A酒多年，网络健全，以前A酒本地市场的销售基本属自己一手垄断，怎么样都可以做好，但没想到的是事与愿违，转型失败。
问题1：收购A企业时，用去了大量资金，加之处理企业内部人员遗留问题，员工买断、企业改造、公关处理等，企业经营资金上出现了问题，手头流动资金仅仅够勉强维持企业运转，再没财力去维持市场和品牌。
问题简析：很多经销商，在做经销商时基本都是做自己力所能及的事情，所以才会做比较踏实，并逐步取得发展壮大，但一旦转型为企业家时，就会因为名誉、帽子、政府等因素而心理上发生微妙变化，失去理智，常常会做一些不在自己承受范围之内的事，经销商转型也多出现这种情况。如果说前期收购一家企业要1000万的成本，那么后期管理和市场维护就需要二个甚至三个1000万，经销商转型时，如果只考虑前期投入，不考虑后期维护，那么就很容易接到一个烫手山芋。
问题2：从经销商到企业家，事务繁多，忙于应酬，处理企业各种公关，原有经销商网络及客户资源交于销售公司管理。但结果是经销商一年一年的减少，销量一年一年的下降，市场也是一点一点的萎缩。
问题简析：做一个成功的经销商，只需要精心经营好自己的网络就可以说成功了一大半，但做作为一个成功的企业家，则需要要长“三只眼”： 一只眼睛盯住员工——达到员工满意度的最大化；一只眼睛盯住用户——达到用户满意度的最大化；企业家还要长第三只眼睛——用来盯住国家政策，少了哪一方面都不行。这就是张瑞敏著名的“三只眼”理论。所以，经销商转型，首先要转型的是个人，人的转型。
该经销商从经销商到企业家，五年多时间，企业经营效益每况愈下，以前做经销商每年赚个千百万不成问题，到成为企业家，结果每年还入不敷出。至此，从赚钱的角度来讲，基本可以宣布该经销商转型失败，因为他不仅没赚到钱，而且企业还陷入一个泥潭，原有的资源也丧失怠尽。
营销模式转型
某药品（B）企业，生产妇科用品，专治妇科炎症。由于企业特殊背景，从成立之初便利用其独特资源和关系，开创了的特有的销售渠道，用会议营销的模式，一直产销两旺。几年过后，这种会销模式的效果逐步下降，企业愈进军OTC终端市场，于是便招兵买马，从知名大企挖来副总裁，成立策划部，投资上千万元，全面招商，高调挺进医药终端市场。
然而二年过去了，B企业进军终端的转型终成梦想。这些空降高管的宏伟蓝图一个也没实现，招商不顺利，销售更是遇阻，广告宣传投入了大笔费用，却没能撬开终端金矿的缺口。不得已，B企业只得将OTC销售权卖给一家专业医药销售代理公司，自己又回到会议营销上艰难耕耘。
B企业就是营销模式转型的典型失败案例。我把B企业的转型失败主要归结为以下二点：
误区1：急功冒进，全面开花
简析：B企业在原有销售模式遇到困难之后，急于转型，而且一上手就是大手笔，希望能迅速打开全国市场，为企业带来新的发展机遇和市场空间，想法固然没错，但错就是错在操作上。转型之初，B企业也许有钱投入不假，但有再多的钱去硬砸市场却是不可取的，从会议营销转向传统销售，企业没有操作经验，没有经销网络，没有利基市场，产品社会认知度几乎没有，在这样的现实基础上，进行全国市场开发，显然是不可能一步到位的。前期即使招商顺利，因为没有合作基础，没有市场经验，也会因此而砸了自己的市场和牌子。
建议：企业营销模式转型，包括新品上市，必须要先进行试运行和试销，先在区域市场进行操作，摸索经验，完善方案，培养人才，树立样板，然后再进行复制和全国推广，这是一个基本的思路和方式，切不可急功冒进，全面开花，否则企业只能为自己的失误付出惨痛的代价。
误区2：全盘复制，照猫画虎
简析：B企业在转型时，高薪引进人才，这一点固然没错，但很多大企业高管往往却乏创新能力，做事按部就班，因为他们习惯了大企业那种细化分工，各负其责的工作方式，同时，很多引进的高管一到中小企业，都会发现企业有太多的落后和管理不完善的地方，于是便全部按照以前的一套老模式管理企业，但中小企业毕竟不同于大企业，它的发展和进步也是需要一个过程的，不要说企业的现实情况不允许，很多优秀的老员也一时难以适应，在这个过程中就会出现人才流失的问题，而一旦新高管的管理宣告失败，对企业而言，加上老员工流失，损失可就更为惨重了。
建议：建国之初，我们全盘学习苏联老大哥，吃了很多亏，改革开放后，提出中国特色，取其精华，抛其糟粕的战略思想，中国终于走上了高速发展的轨道。国家如此，企业亦如此。我们看看很多企业在招聘高管时，动辄则要求在相关大企业、同等工作岗位工作5年、10年以上经验，但我要问的是：这样的企业真的适合招聘单位吗？有的企业如愿以偿的招到这样的人才，又真的为企业带来了意想之中的发展了吗？
企业转型，事关重大，转型要成功，也绝非一日之功，而转型中，这样那样的问题又多如牛毛，小的问题也许并不足已伤筋动骨，但战略性的错误一定不能犯，错则大伤元气。我们总结失败经验的目的就是希望能有所借鉴，也愿对大家能有所启发。
