中国银联北京信息中心负责运营银联卡跨行清算交易系统的灾备系统。他们自2007年起引入了6Sigma理念、方法和工具，完善了灾备管理机制。

　　中国银联北京信息中心（以下简称北信）作为中国银联的技术运营部门，分为技术保障室、运行保障室、应用服务室、环境维护室、综合室等部门。主要负责运营银联卡跨行清算交易系统的灾备系统。“该系统从2004年起开始建设，2006年底投入使用。迄今为止已成功地进行了3次实际切换演练，达到设计要求。”中国银联北京信息中心总经理郝建明说，“从2007年开始通过开展6Sigma项目，引入6Sigma理念、方法和工具，持续优化灾备系统管理。”

中国银联北京信息中心团队

　　现今信息系统的灾难恢复越来越受到重视，已成为企业生存和持续发展的一个关键部分。对灾备系统的要求不仅体现在灾难发生后关键业务功能和数据的恢复能力（以RTO、RPO来衡量），而且要做到随时防备。为了达到这个要求，北信通过6Sigma项目完善灾备管理体系。通过梳理和识别影响灾难恢复的因素和它们的变化规律，对其进行干预管理。将它们进一步地分解为工作任务，建立灾备运营的日常工作模型。同时建立工作记录的审计和检查制度，以保证灾备日常工作按工作模型执行。通过分析实际切换演练中发生的问题及其产生原因，持续改进日常工作模型，保证其正确性和完备性。

　　按照上述原则北信建立了灾备管理的工作范式：工作模型-审计检查-演练验证-修订模型。这个范式符合质量管理中计划、执行、检查、处理（PDCA）的戴明环思想，通过循环往复的执行，不断提升灾备管理水平。只有做好平时的灾备管理，才能做到有备无患。另外在灾备工作中使用精益6Sigma的价值流分析方法改善通信线路质量，将质量管理的理念和方法延伸到服务供应商，从全流程的角度提高服务质量，使通信线路的业务可用性大幅提高。

　　目前该团队共有61名成员，在北信高层领导中，总经理室3名成员具有计算机相关专业硕士学历、高级工程师职称，从事金融电子化专业15年以上，对金融信息化和金融服务业具有深入的理解。与此同时，北信更建立了一支可持续性学习的团队组织。

　　为此，北信在个人学习、团队学习、组织学习三个层次建立了持续学习的机制。在个人学习方面，梳理了运营工作内容，建立了岗位工作标准，编写了《灾备运维手册》，共7册，155万字，以员工培训考试委员会为载体，通过训练提高员工的专业知识和工作技能；通过开展6S活动，提高员工的个人素质，以适应工作岗位要求。

　　在团队学习方面，北信利用6Sigma项目，在团队中贯彻6Sigma思想、方法论和工具。通过具体的项目实施，将持续改进、以客户为中心、量化管理、过程控制等质量意识和观念在员工中传播。在组织内建立功能交叉型团队。

　　在组织学习方面，建立了稳定的管理系统和执行系统。管理系统的载体是一套包括宏观制度、中观制度、微观制度在内的运营管理制度，并且根据运营情况及时补充完善。执行系统是一套以运营指标为主体的运营数据收集、监控和分析系统。通过这两套系统，达到不断发现和纠正问题的目的。

　　北信将日常工作项目化管理，项目组由相关专业室员工组成，形成功能交叉型工作团队。团队中的员工一方面要完成团队工作，另一方面还要完成自己所在专业室的工作。“在我们团队中，成员的技能各不相同，从不同方面分析问题，提高了解决问题的能力。同时锻炼了员工的沟通、协调能力。”郝建明介绍道。