无论你拥有技术背景、或者崇尚并实践着管理、还是做惯了业务员，你都会发现在企业里，你多半会和自己的同类就企业发展的重大问题有着相近的观点。即使你在较高的职位上，企业发展要求你具有良好的全局视觉和多方位关照能力，你还是比较容易倾听和理解来自于自己所熟悉领域的声音，并很自然地与他们达成共识。和日常生活中所遇到的状况不同，在企业里和你产生不同观点的人基本上不以性格类型为特征来区分，而是利益关系决定了各自不同的意见。无论我们是否明确地看到了这一点，还是根本就毫无概念，企业内确实存在着几种不同利益产生的不同文化的声音。 

   关于企业内存在不同文化的理论，早在十年前就出现了一本由社会学家尼尔·弗里格斯坦所著的〈公司控制权的转型〉。作者认为，随着政治和经济的变化，近一个世纪以来，企业的文化潮流和CEO所代表的文化都发生了数次变化。著名的有着"企业文化教父"之称的麻省理工学院教授埃德加·沙恩，也发现了企业内部文化之间不可协调的分歧，并在1996年就形成了企业内部存在三种文化理论的雏形。 
  沙恩明确地阐述了这种企业内部文化差异性所在：在任何一间大公司里，至少有三种彼此独立的专业创造出自己的文化，即"业务文化"、"管理文化"和"技术文化"。每一种文化在对待人、工作、金钱、时间、技术和权威上都有各自的态度。这些文化间存在着内在冲突，业务员、管理者和技术人员之间都存在着矛盾和误解，即使他们主观上真心希望能够和睦相处，矛盾实际上是不可调和的。即使公司聘请管理顾问力图解决文化间的分裂状态，如果不正视这种文化上深刻的分歧，想地毯式地统一公司文化，常常是白费力气。公司文化的多重性特点决定了不管是什么样的变革，总会招致强有力的反对。
        
    埃德加·沙恩教授的三种文化理论，在认识和理解公司特点的时候，提倡不仅要关注公司的整体，更要注重文化的各个不同方面。三种不同的公司文化以一种模糊的、非实体的方式交融在一起，通过看不见的方式影响着人们。 
    沙恩发现，业务文化是维持公司日常运转的负责人文化，他们负责产品生产、服务、供应商、帐目处理等日常事务。他们赞赏业务团队，知道如何把不同的人聚集在一起。带有人性品质、信誉、忠诚、协作等色彩，认为技术通过人来起作用。这种文化的领导者通常是人性的行家。 
    管理文化所重视的是买卖、平衡现金流动等活动，其主要工作是监督资金流动并让组织保持活力。他们包括董事会、财经人士和商业部门负责人，主要任务对回报股东和社会负责，而员工对企业的忠诚不在他们考虑的范畴。
    技术文化的代表是工程师和技术专家，在高技术行业特别具有代表性。令他们最兴奋的是各种难解之谜和问题，他们的理想是创造一个由机器任主角的世界，而"人"，或者说是企业里的其他人让其感到不耐烦。沙恩说这种文化的特点是"设计把人排斥在外的系统"。 
正是由于企业内部存在着不同的文化及其代表，才出现了许多著名CEO的大起大落。 
    当罗伯特·斯坦普尔在通用汽车浸润了他整个的职业生涯，并从一位底层的工程师成为通用的CEO时，他是通用的典范和骄傲。他非常热爱他的企业和员工，理解汽车和顾客，掌握技术和设备的特点。他在CEO职位上做好了长期服务的打算。可是仅仅2年，他就在毫无准备的情况下被迫辞职，结束了他在通用的职业生涯。后来人们评价说，他的问题不在于是否称职，而是他与他的新职位在文化上不同步。企业只能在其发展的某些阶段在市场面前选择与其文化需求相符的CEO做代言人。而某种文化只能阶段性地占据主导地位，当政治经济局势发生变化时，公司文化也就随之发生着变化。

    写于2001年11月，首次发布在思捷达管理咨询网站(www.sjd.com.cn)