企业核心价值观比利润更重要

分众传媒的CEO谭智在担任框架传媒董事长期间，根据行业特点，提出了自己的战略发展主张，三个月内一口气整合（实质上是购并）了全国各地七家同业公司。购并之后，谭智和各公司的高层领导聚在一座名山上开了第一次重要的会议。后来被称为著名的“雾灵山会议”。会上，本来大家意为谭智会领着大家首先研讨业务方面的事情，出人意料的是谭智带领大家先讨论起公司的核心价值观及企业文化建设。这些干实事出身的年轻老板对这种务虚行为非常烦感，不能接受。谭智硬是逼着大家坚持讨论企业文化问题。提出了“和谐、高效、执着、务实”四大核心价值观。

后来，正是这四大核心价值观推动框架集团成为行业第一品牌，创造出超乎想像的惊人业绩。由此可见，当企业发展到一定程度是，文化建设和核心价值观是推动企业快速成长的关键力量之一。

我们很多企业只重视实物和数据的力量，而忽视了思想和精神的力量，认为这些都是务虚，没有实际意义。其实大错特错了。笔者认为这是一种患有“贫思症”的企业。患有这种病的企业不可能长久生存在市场上。

笔者认为企业分三类：一类是只认钱不认人的企业，这种企业的境界很低，不可能留住优秀人才，不可能做大和做长久，只能停留在作坊水平；另一类是重市场、重管理、重效率和效益的企业，这种企业的境界偏低，短期内不会死掉，但也做不大，也不可能在市场上长久风光；第三类是认识到精神和思想对人的制约和推动作用，他们把企业的文化建设看得比物质建设重要的多，这种企业处于思想的高境界，一般能做强做大，因为他们用先进的文化理念来支配人们的行为。正如华为所说，“唯有文化生生不息”。

笔者近期在为一家企业搞管理咨询，建设目标管理体系。通过半个月调研后，发现该企业的第一症结不在于体系的混乱和无序，而是思想理念极为混乱。于是，笔者结合实际先从导入正确的价值观开始。结果，得到了从老板到管理者的高度认同，一致认为找到了问题的根本原因，开出了一剂对症的良药。

笔者帮助他们提出的六大核心价值观如下。现引入本文，供大家参考。

1、目标：自然发展与目标牵引发展有着重要的区别。目标牵引发展是目标管理体系，是一套科学的体系。这套体系综合考虑了为了实现目标所遇到全部可控范围内的问题。目标是严肃是，是不可随意改变的，是公司的行动指南，是公司在规定时间内必须达到的最终结果。目标有三个层次：一是能够维持现有现有水平即可；二是比现有的水平更好一点；三是在一定范围内必须达到一个高水平，如三年的战略目标是行业领导者，每一年都有具体的数字目标。在完成目标的过程中，不是靠领导者的动员与号召，而是靠管理体系的推动和拉动。我们要实现的是第三个层次的管理水平。

2、责任感：所谓责任就是在你我职责以内的工作要全心全意地把它做好。每个人，无论是管理者还基层员工，必须明确自己的岗位职责，必须明确自己阶段性的工作任务，必须明确自己的工作要达到的标准和目标。一方面从职业道德的层面讲，在其位、谋其政、负其责，这是每一位职业化员工的操守；另一方面公司要通过管理体系、常规会议总结工作、阶段性绩效考核等措施来推动每一个人尽职尽责。不能尽职尽责的人要自动的离开公司，因为这是我们对员工的最基本的要求。

3、团队协作：公司的资源是有限的，如何使有限的资源创造出最大的利益和价值，任何个人都无法完成，只有通过优秀团队的协作才能实现。我们特利尔不认同个人英雄，任何认为自己的天才是英雄的个人，在我们这里都没有“市场”。我们的组织坚信：世界上没有完善的个人，只有完美的团队。通过我们自己经历的教训我们认识到，只有团队协作合作，才能实现1+1>2结果。一个“病态”的“群体”，不但不会对组织有益，还会造成恶劣的负面结果。对于这一点，我们的认识是深刻的。我们倡导的团队精神是：团队利益大于个人利益、积极协作、目标导向、结果导向、彼此信任、尊重、包容、赞赏、资源共享与成果共享。我们既积极倡导实践团队协作，又反对平均主义。我们追求的是高水平的、现实的团队建设，而不是空洞的精神倡导。我们知道，人的能力是有差别的，在组织发展中人的贡献是不一样的，我们将根据价值创造来进行价值分配。让每一个人正确地认识自己、正确地认识公司，摆正自己的位置，认清自己的价值，心安理得心情愉悦地去工作去生活。

4、落实（执行）：如何把一个目标变成现实，这是困扰我们的一个大问题。过去，我们常常把希望放在一个人的主观努力上。只要一个人有责任感发挥主观能动性就能把事情做好，执行到位。希望每个人都在自动自发的努力工作。这仅是执行与落实的一个方面。如果我们用百分比来表示它的重要性的话，我看上述观点只占10%。其余90%是指什么呢？答案：是系统。一个组织执行力不好最根本的是系统出了问题，而不是个别人出了问题。什么叫系统？通俗地讲，就是组织为了实现目标所进行的一切活动的组合。事实求是地讲，我们过去实施的是随意和粗放的管理系统，这种无法真正把目标落实下去，更谈不上执行到位了。目前，最好的管理系统就是目标管理体系。目标管理体系，严密完整，所以它科学有效。从目标设定到岗位职责、又从目标分解到签订责任状、再从实施计划到绩效考核，组织中任何担当任务的人都被自觉地拉进这种闭合的系统中，形成了科学的管控和激励机制。一个人进入这一系统，想不完成任务都不行。这就是机制的作用。这套系统，一方面对完成目标能起到保证的作用；另一方面又能推动公司不断地提高管理水平，以完善这一机制。所以说它是企业内部最好的管理系统。

5、高效：高效与低效反映了一个公司的效率意识问题。有的公司办事拖拖拉拉，并没有人为此焦虑与不安，说明这是一个低效组织。在激烈的市场竞争面前，这种组织最终会自己把自己淘汰掉了。有的公司不断地寻找自己的标杆企业，处处事事以行业内最好的企业为榜样为标杆，公司经营管理的所有方面都找到自己的追赶目标，而且这种追赶还会不断升级。我认为这就高效组织。过去，我们公司有些夜郎自大，眼睛向内，对竞争对手的东西视而不见充耳不闻，这将严重影响我们的效率。竞争对手的政策体系比我们好、市场敏感度比我们高、行业前沿意识比我们快。竞争对手所有比我们好的地方，我们今后都要拿过来对比，只要比我们的先进，只要对我们发展有利，只要对我们产生启发作用，我们就学就用。让竞争对手成为我们高效发展的最重要的推动力量之一。所以说，高效是逼出来的，不是自动产生的。今后，研究竞争对手将是我们的一个重要课题。

6、专业化：公司的资源是有限，我们要保证公司的资源用到最重要的地方，就必须专业化经营。这样才能保证成功。我们的领域就是“煤的清洁高效利用”，凡是偏离这个领域的事我们就不做。我们的样板工程，证明我们的专业选择是正确的。另一个方面是，我们要深化我们的专业领域，要成为技术的整合者和集成者，要成为行业标准的制定者，要成为新技术的创新者，要成为行业的“符号”。在专业市场上，一提我们，人们第一时间想到的是特利尔而不是别人。上面是指技术的专业化，我们要想发展还必须做到市场运营的专业化和行业特有管理模式的专业化。如，我们提出的“顾问专家式营销”，要求每一个市场代表都要成为准技术专家和营销专家。再如，我们的管理模式要深入总结提炼，形成一整套行之有效的东西，在将来为加盟合作伙伴提供全套的规范的服务。只有这样我们才能真正形成三个专业化的中心，即技术中心、营销中心和管理输出中心。