一、关注核心优势业务发展
二、平衡长短期经营目标
三、界定优先外部利益相关者
四、建立价值观标准
五、主导领导力发展
2000年6月,雷富礼临危受命,出任宝洁公司CEO。但市场很不给雷富礼面子,就在宝洁宣布他出任CEO的那一周,宝洁股价又下跌了11%,市值缩水了近850亿美元。于是,公司的许多领导开始推诿责任,员工怨声载道,投资者和金融分析师大为恼火。宝洁公司面临着前所未有的信任危机。
雷富礼就这样开始了在宝洁的CEO工作,一份他从未做过的工作。
2004年10月,雷富礼见到了彼得•德鲁克,那时他已经在CEO这个岗位上工作了四年之多。回想起自己担任宝洁CEO最初那些艰辛的日子和这四年的历程,他向德鲁克请教了一个问题——“CEO的工作职责是什么?”
德鲁克认为:“CEO是企业内部与外部的联结者。内部指的是‘组织’,外部则包括社会、经济、技术、市场和客户。组织内部只产生成本,结果则只反映在组织的外部。”在德鲁克看来,联结企业内部与外是CEO的专属工作——别无选择、义不容辞的工作。那么这个CEO专属工作的实际内容有哪些呢?雷富礼根据德鲁克的观点和自己的工作经历,总结出了上述CEO的五项基本职责。
雷富礼上任不久,就决定宝洁应该首先关注公司的核心业务——洗涤用品、婴儿纸尿裤、女性护理产品和洗发护发产品。宝洁在这些业务领域是全球市场的领导者,而且这些业务也符合它的核心优势。此外,CEO还要会做减法——决定不涉足哪些领域,削减业务与收购同等重要,而且难度更大,必须忍痛割爱。
取得平衡的第一步是确定切合实际的增长目标,短期目标定得“足够好”很关键,因为它会增加人们对长期目标的信心和动力。
哪些外部利益相关者最为重要?哪些结果对公司最有意义?这些问题唯有CEO能解答,因为只有CEO能统观全局。宝洁的目标是让更多的宝洁品牌和产品走进消费者的生活,改善他们的生活品质,所以雷富礼认为,消费者就是公司的衣食父母。对于宝洁而言,有意义的结果来自两个关键时刻:一是消费者在选择宝洁产品的时候;一是消费者在使用宝洁产品的时候。虽然其他外部利益相关者的需求也很重要,但如果出现冲突,宝洁还是会先考虑消费者的利益。
如果公司想胜出,其价值观必须与外部保持联结,而且要与现实和未来相符。由于宝洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重,雷富礼认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位。比如,“信任”曾一度被理解为员工相信公司会为他们提供终生的工作保障,现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任。
CEO亲自参与领导力发展,将对公司的未来产生巨大的影响。雷富礼担任宝洁CEO后,他亲自参与了公司中150多名未来领导人的职业发展规划。
本文作者:卫之卓顾问